2017.8.24 项目二次验收且一期尾款与二期合并结算如何处理? (1).docx
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1、今日话题:银行的绩效项目,行领导在启动会上很重视,而牵头主管不懂考业务,只晓得不停的督促进度、要结果。乙方采取分阶段上线策略,但项目质量并不高,后期面临剩余模块开发和已上线模块bug修复并行。数月后全部上线,出现甲方牵头部门不能接手,且项目运维也常出现功能、数据问题。经项目人员补救后,甲方部门领导同意验收付款,但几周后领导被更换,新领导不认可前期的工作。新领导给出新的收尾条件,表示这个是必要条件,是否付款是行领导说了算。因验收与付款条件没达成一致,双方僵持;次年新领导表示有新的考核制度,项目会启动二期(费用合并一期尾款)结算给乙方。问题:如果你是乙方,过程中哪些地方没有做好?面对最后的情景如何
2、完成尾款回收?精彩点评:PM圈子1班:厦门PM纵哥:项目团队没有按照项目管理知识来进行项目管理:1、甲方在催促进度的时候,是否有进行变更,通过进度压缩技术来解决,而不是牺牲项目质量为代价;2、是否有了解甲方的组织架构,做好干系人的挖掘;3、在甲方原领导同意验收后,没有让其签字确认,导致新来领导有机会扯皮;4、如果之前有做好需求。并让甲方确认,就不会出现后续新领导的不认可,所以说明项目过程中项目文件是很重要的。PM子2班:深圳深M凡:1、没有识别到更换领导的风险以及领导的权力大于合同规定的风险。2、合同中应对甲乙双方的权利和义务进行详尽的说明,比如行领导是否有权利更改合同收尾条件、行领导是否有权
3、利随意修改合同结算方式,而无需征得乙方同意。3、甲方牵头部门不能接手:是否是培训没到位?研发过程中与客户沟通较少?4、项目运维也经常出现功能、数据问题,这应该是项目质量不过关,是否是没经过充分的测试。建议一期费用结算完毕后再启动二期,不然怎么保证二期就不会出现类似的情况呢,万一二期的费用再拖到三期呢,还有就是对二期的付款条件进行详细的约定。聪明的甲方不应该在金钱的问题上拖拖拉拉,不然乙方怎么会尽心尽力为你做事呢。项目一开始没有制定变更程序,这个是最要命的,尽快建立变更程序才是最关键,一切按照程序做事就不会乱,也就不会任由某一个人或某一方说了算。北京SE田禾:1项目整个被甲方牵着走了;2项目成为
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