【企业作业成本管理信息系统研究5500字（论文）】.docx

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1、项目制造型企业作业成本管理信息系统研究目录1引言-1-2项目成本管理的相关理论概述-1-2.1 项目管理的基本理论和概念-1-2.2 项目成本管理的基本理论和概念-1-2.3 信息系统集成项目的特点与原则-1-3信息系统集成项目成本管理的体系建设-2-1.1 信息系统集成项目全寿命周期成本管理体系的构成-2-1.2 信息系统集成项目全面管理的过程和举措-3-4 1公司信息系统集成项目的成本管理现状-3-4.1 1公司概况-3-4.2 1公司信息系统集成项目管理体系-4-4.3 1公司信息系统集成项目成本管理体系的现状及效果-4-5 1公司信息系统集成项目成本管理存在的问题-4-5.1 项目管理

2、制度不完善，缺乏执行力-4-5.2 成本控制体系不健全-4-5.3 项目成本考核奖惩体系不科学-5-6加强1公司信息系统集成项目成本管理的建议-5-6.1 完善企业项目管理制度-5-6.2 完善以项目经理为核心的成本控制体系-5-6.3 完善成本考核奖惩体系-6-参考文献-7-1引言近几年来，世界各地加速了信息技术创新，创造了新的信息产品、服务和机会，也为消费者带来了新的需求，并成为一个活跃的消费者市场。我国市场规模庞大，正处于居民消费升级和信息化、工业化、城镇化、农业现代化加快融合发展的阶段，信息消费具有良好发展基础和巨大发展潜力。企业只有通过项目成本管理，合理最大化利用资源，提升项目管理能

3、力，市场竞争力才能得到有效提升。如果系统集成公司仍按照传统的管理方式，不注重项目成本管理，忽略成本管控，那么势必会被时代的浪潮所湮没。处于划时代的节点，面对危机与挑战，信息系统集成行业如何对项目进行成本管理，是整个行业值得深思的问题。2项目成本管理的相关理论概述2.1 项目管理的基本理论和概念项目管理工作包括在项目活动中应用知识、技能、工具和技术以满足项目需要。通过适当实施和整合42个项目管理进程，项目管理取得了成功。欧洲项目管理协会(Pmi)对其运作系统的方案管理解释如下:“项目管理的意思是把系统、方法和个人联系起来，以便在规定的时间、预算和质量目标范围内完成项目工作。有效的项目管理意味着联

4、合国在既定时间内规划、管理和控制机构资源，以实现目标和指标。”2.2 项目成本管理的基本理论和概念成本就是成本。如果这真的只是一个结构，那么双方都可以有一个定体性定价观念,但这是不同的。对于建筑商来说，制造产品的成本一一即建筑成本一一即屋主来说，建筑成本代表了混合投资，即投资的成本。成本和数量都是不同的。项目成本是指在项目过程中耗费的资源总和的货币体现，项目管理的角度不同，项目成本所涵盖的范围也不同。具体到项目的成本，从建筑商的角度，项目成本只是工程造价(承包合同价)的一部分，建筑商的利润空间存在于工程造价与工程成本之间的差额；从建设单位的角度，项目工程造价只是项目成本的一部分，项目成本涵盖了

5、除工程造价以外的、自项目立项开始到项目生命周期结束的全部资源耗费。23信息系统集成项目的特点与原则项目的一个具体解释是“它们在资源和时间有限的情况下，为一个客户提供自己的组织结构”。该资源涉及执行该项目所需的人员、收入和货物;时间就是计划启动和结束的确切时间项目取得成绩;目标是满足需求的产品和服务，有时是不可见的。通用系统连接项目是外部客户的项目。例如不为顾客量身定做,例如对设备的维护、开发和维护。在信息系统中嵌入一个项目，其目的是按照建设的目的、本地和本地以及自上而下的方法来规划和设计该项目，其指导思想是“及时充分运作和最佳运作”,开放和标准化的原则。开放规范原则涉及接受标准、技术、结构、系

6、统组成部分和用户交互方式，其中包括遵守开放和统一标准;使用和拓荒者。主要的设计目标是实际执行,并以此确保成果与需求相称、高效率;先驱工作的原则是设计,以确保高智能想法的设计、信息系统架构、系统硬件和工具开发能跟上工作的节奏。3信息系统集成项目成本管理的体系建设3.1 信息系统集成项目全寿命周期成本管理体系的构成我们可以招成本管理分成时间维度，在中位、后位和最后位。管理进程层面的成本管理可以通过积极的分析、评价和评价活动加以划分，费用管理框架也属3.1的常规管理模式。环境（工具和技术）成本管理模式预测决策考核项目生命周期痛分析评估总结成管过本理程项目全生命管理图3.1成本管理体系项目成本管理包含

7、了一切为了确保项目内容在既定时间内完成的过程。一般包括以下过程:预算活动要在项目方面取得成功，就需要很多资源（人力、硬件、软件等）。成本估算:编写一个活动项目所需全部可用资源的估计数。传统的项目管理往往以个人经验为基础，把大项目划分为小规模活动，然后组合成最终的费用总额的估计数。在成本控制中，费用估计是一个重要的组成部分。这篇文章进一步探讨了费用;下面一节讨论一下费用估计技术。成本预算:每项工作的总费用应分配。普遍有两类方法:做家务是自上而下,总成本项目的包装进行估价,多于一系列合同划分,同时对每个包裹检查范围是在某一单个关系和总成本划分;第二，自下而上的方法为每个一揽子计划指定专门负责的人，

8、按既定的一揽子计划计算每个拟议的预算，并在适当情况下根据结论加以调整和削减。成本控制:成本控制是指对项目预算中所反映的项目预算变化进行控制。费用估计数、预算调整等等，都是叫费用控制的摊款。项目经理将项目内容的抵触行为确定为费用管制的依据。在一个正常的程序中，项目更改不是不可改变的，而是对用户需求变化的不断修正。成本分析方法是最常用的成本控制方法。这项审查将以取得的进展和项目目前的状况来衡量费用数额。不过，书面报告或观察数据仍然是判断的主要资料。3.2 信息系统集成项目全面管理的过程和举措成本规划是制定成本政策、程序，编制成本管理文档的过程，其目标是统一规划和管理项目的成本，为1公司成本管理提供

9、方向和指南。图3.2表明本过程的数据流向。输入1项目管理计划2.项目章程3.事业环境因素4.组织过程资产输出1.成本管理计划工具与技术1专家判断-2.分析技术J3.会议图3.2成本规划的数据流向图成本管理计划描述了成本的规划、计算和监测方式，包括成本管理过程以及使用的工具和技术。成本管理计划必须具有约束力(不局限)：测量单位:测量成本的单位是给定的。举例来说，您可以设置一个“日”或“月”，以设定软件人力成本的变量。准确性:费用估计的准确性。例如，在成本估算中，总共要缴纳10000.23元人民币，对应IOoOO元人民币。准确度：说出价格变化时可以接受的范围。通常是标有百分比或具体数值的组织链接:

10、组织结构(WBS)的结果构成成本规划的基础，必须将WP部分链接到成本管理过程中。控制临界值:设定一个值，当成本失控时,采取必要的措施前允许出现的最大偏差。通常是一个百分数。41公司信息系统集成项目的成本管理现状4.1 1公司概况1公司成立于1997年7月，经营范围包括：gsm、Cdma移动通信业务，数据、长途、互联网业务，电信增值业务等多项电信业务。公司成立以来，始终坚持“为客户服务”，大力推进“精彩业务”、“精品网络”、“精确计费”、“精心服务”四精工程，使泰州联通逐渐成为泰州地区颇具影响力的大型综合性电信运营企业。4.2 1公司信息系统集成项目管理体系1公司信息系统集成项目的工作范围为:主

11、要控制台的机房装饰:机件设备的布置、插座和其它方面的安装等等。系统安装:计算机网络系统，设备，网络电线，特定项目的设备，安装。主要系统软件应用开发案例：招聘相关技术人员、与用户合作的技术人员、软件产品开发网站网页设计框架系统集成：公司视频图像、自控设备、标准格式和工作调度的集成与验收控制。4.3 1公司信息系统集成项目成本管理体系的现状及效果一般而言，在1的信息技术系统内的项目的执行中，预先确定的成本控制方法在设计成本管理计划时，尤其应注意以下因素：这种情况是由项目管理人员进行的规划估计和相应的费用估计数所确定的，这些估计数可指导项目小组如何使用项目资源及使项目管理人员能够作出决策。项目各项活

12、动揩得到充分的经费。资金相对充足，主要是项目的关键工作，这使得项目得以相对稳定地结束。项目管理经费安排应包括部署储存，同时适当考虑到其他因素在揩项目纳入信息系统方面的风险和不利影响。在任何情况下，不应减少成本管理计划下有关紧急情况准备金和管理准备金的项目准备金资源。51公司信息系统集成项目成本管理存在的问题5.1 项目管理制度不完善，缺乏执行力这些公司已经制定了一套更加全面的公司治理制度，并提出了全新的项目管理规则,但这些规则并没有改变。这些规则在强制执行中会化为乌有强化企业机构知识是推进成本管理的关键。在综合信息系统中，企业成本管理系统只复制其他企业的一般规章制度。这是成本管理理论的简单综合

13、。它没有自身的特点，难以实施，实施效果明显，实际操作不易，成本管理在实际项目中的作用无法体现。没有详细的实施细则，在实践中，依靠个人的领导，如项目成本管理与原来的模式并没有完全不同，很难产生最佳的效益。5.2成本控制体系不健全工程项目管理的存在一个常见问题就是重视施工的管理,不注重项目成本实际控制。工程项目成本失控的一个重要因素是工程项目实施过程中不注重项目成本的控制。主要表现有:在施工组织设计阶段，忽视了人员、机械、材料的合理配置。建筑工程施工组织设计缺乏科学性和准确性，施工组织设计缺乏实用价值。在项目实施阶段，资源浪费时有发生，人力配置效率低，设备闲置，严重影响项目进度。在项目开工前，由于

14、前期准备不足，系统的详细设计尚未完成，即使没有制定项目进度计划，仍处于采购验收准入和仓储过程中，仓库现场管理制度不完善，管理不到位，经济意识不强，奖惩措施不到位，也导致部分物资浪费。有些材料也是由于设计和工艺的改进，而不是由于筒仓系统的不完善。项目经理没有对机械设备的合理配置进行科学分析。机械设备缺乏定期维护，降低了企业设备的利用率，增加了折旧和维护成本。工程技术5.3项目成本考核奖惩体系不科学最后，各成本管理部门负责相关成本的有效控制。因此，职能部门揩控制建设项目的目标作为管理职能，被动地完成部门下达的任务，而不是以企业的整体情况为出发点进行项目成本控制，以实现项目的整体效益最大化。该项目的

15、利润与该部门的绩效考核没有直接关系。当然，各职能部门的员工不会有主观能动性。因此，对控制目标没有有效的控制。项目管理效率低下，项目目标控制混乱，项目效率低下。可见，公司对相关职能部门的成本管理、考核、奖惩制度不科学。实施奖惩制度的具体责任不明确。6加强1公司信息系统集成项目成本管理的建议6.1 完善企业项目管理制度改良项目管理办法至关重要的是建立以科学为基础的项目管理系统。制定可行的成本计划和成本目标应该是经常定价的基础。之后，目标费用就会被削减，一些次级项目揩按其成本比例，按具体目标被分开，在蓝图中具体分配给各类别，以采纳成本控制并评估业绩。改进施工过程中成本管理的动态管理。合理运用项目评估

16、机制，调动全体员工成本管理的积极性。此外，所有现有系统必须稳健，以确保实施。实施条例必须具体可行。6.2 完善以项目经理为核心的成本控制体系建立一个项目管理人员核心的成本管理系统对每个管理人员的质量具有很高的要求。根据开放、公平和公正原则挑选的合格项目管理人员，特别重视挑选尚有资格进行严格的能力评述的候选人。项目经理变得越来越专业。选择和考核项目经理，首先要有施工工程师资格证书，对项目管理的具体措施进行考核，对项目管理的责任、权责、效益有深刻的认识，对收入水平、信誉、信誉有很好的了解，正确的项目管理能力、有效的沟通能力，特别是项目管理能力的提高和企业盈利能力是两个最重要的评价指标。优先就业是非常全面的。挑选过程经过仔细