【S企业在绩效考核体系问题研究（论文）】.docx

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1、S企业在绩效考核体系存在问题及对策研究目录引言1一、相关理论概述2（-）绩效定义2（二）绩效考核定义2（三）胜任力的定义3（四）绩效考核的主要方法41、关键绩效指标KP142、目标管理考核法4二、企业管理人员绩效考核现状分析一一以S企业为例4（-）S企业简介4（二）S企业管理人员绩效考核现状51、考核目的及原则52、考核主体及对象53、考核内容54、考核结果反馈与运用6三、S企业管理人员绩效考核存在的问题分析6（-）目标不清蜥7（二）绩效沟通机制不畅6（三）绩效考核设置不合理7（四）绩效考核运用不切于实际8四、S企业管理人员绩效考核优化措施9（-）明确企业的绩效目标9（二）建立良好的绩效沟通机

2、制9（三）优化绩效考核指标10（四）注重绩效反馈结果运用10五、总结10参考文献：12引言绩效评估是人力资源管理的重要内容。这对于中国公司的长期发展非常重要。不合理和不公平的评估结果将直接影响企业领导者的管理能效，这将使管理人员不愿干他们的工作。因此，如何提高企业管理人员的素质和合理的绩效考核将是解决这个问题的关键。公司人才素质的开发和管理中每个环节的执行效果都将与绩效评估紧密联系在一起。随着中国企业经营中企业人力资源开发和管理水平的不断提高，如何做好企业绩效评估的重要性也愈发突显。在人员的调动及吸纳中能够适应公司的工作要求，则有必要通过绩效评估来评估管理人员；在公司中执行工作轮换必须与管理人

3、员的能力和自己的职位挂钩，绩效可以基本保持一致；对于即将晋升的管理人员，应检查其在工作和绩效方面的能力和态度；薪金水平应根据雇员的表现及其对公司的贡献而定；并在业务方面培训管理人员应该基于管理人员的基本技能，素养和潜力。以上过程的考察都需要使用可靠的绩效管理方法来呈现详细而有效的数据支撑。如今，企业管理中仍然存在许多问题，而人力资源管理在企业管理显得更为重要。表现如下：第一，公司对管理人员的奖惩机制不够合理，难以激励管理人员做事。其次，公司很难管理人才。而一些企业是作为家族管理的机制。这种管理方式对提高家庭成员的积极性有一定作用。但是，这很容易造成管理混乱，并且在业务中难以实施某些规则和规定。

4、第三，很难吸引高级人才。企业的竞争无非是人才的竞争，而企业人才是企业主要生产力与竞争力，企业绩效考核不合理，很容易导致企业人才的流失。在全球化的背景下，公司之间的竞争将会加剧。随着现代技术的飞速发展，市场环境日新月异，企业之间的竞争也趋于白热化，环境复杂不稳定且不可预测使企业生存更加困难。但是，企业生存困难的原因有很多，绩效管理系统问题是其中的关键问题。因此，本文将对S企业管理人员的绩效管理问题进行深入探究考量，寻求与之匹配的革新方案，为企业的快速发展提供建设性的参考。一、相关理论概述(-)绩效定义绩效分为绩和效，绩就是企业的成绩，比如每个季度获取的利润，是否实现管理层的预期目标和责任要求。成

5、绩就是必须要在规定的时间完成规定的目标，达到或超过目标。效就是效率，就是完成工作目标所需要的时间和精力，包括成本，效率是指的行动力，它代表管理人员完成某项任务的速度，效率很大程度上企业运行机制，企业只有良好地运行机制，才能产生良好的效率。绩效反映了管理人员对设定目标的完成度和完成效率，是一个公司生产经营最重要的指标之一。(二)绩效考核定义绩效考核不仅仅是对目标的完成度和完成效率的管理，实际上它的范围要更广，涉及到人力资源、财务、生产、销售等各个环节，公司的各个环节都涉及到绩效考核，绩效考核的最终目的是对各个环节进行考核与优化，通过对各个职位各个管理人员的绩效考核，理清管理人员工作流程中的难题，

6、然后优化评估中的差距和不满意的方面，最终目标是实现管理人员个人能力与企业绩效之间的螺旋式互动，促进双方的共同发展。一般企业的绩效考核分为两种，一是激励型业绩管理，这种企业一般十分重视培养和发挥管理人员的积极性，绩效考核方式比较宽松，比较人性化，比较适合处于成长期的企业。另一种是管理型绩效考核，类似于家长式行政式的管理，通过各种强制性规则制度，设定具体的目标来对管理人员进行考核，管理人员若不能达到要求，将会面临着不同形式的惩戒，让他们从自身的角度出发寻求突破以期提高工作绩效。绩效考核并不是单个环节的行为，而是一个过程，需要多方共同的合作。一般情况下是四个方面的因素，即制定合理的绩效目标，然后绩效

7、工作的实施，随后是绩效的具体考核，最后是对绩效的反馈。（）胜任力的定义“胜任力”又称“Competence，这是麦克莱伦在上个世纪七十年代提出的，它是指管理人员的工作能力，区别与日常生活的能力，比如做饭洗衣，而是指胜任某项工作的能力，包括多个方面，包括个人素质（道德）与个人技能，胜任力可以定义为三个特征：（1）与目前工作的场景和岗位的需求有关，即能够胜任当下卤位的需求（2）可以预测目标对象未来的表现，即确立其未来前景和上升空间。（3）区分其优势能力，即显性能力和隐性能力，显性能力是适任者的基本能力要求，是管理人员表现出来的一般能力。隐性能力是管理人员深层次的潜能，是区别优秀和一般表现的重要因素

8、，隐形能力越强的，发挥的潜能越大。管理人员的显性隐形能力，可以看作是区别管理人员技能的深层内在特征。胜任力模型是根据上述三个特征所构建起来的模型，为了全方位考察区分一个人的能力，这种能力通常由三种模型组成，即冰山、洋葱和词典设计模型，从上到下，从外到里,区分为显性能力和隐形能力。图1胜任力模型本论文在对S企业管理人员的绩效考核进行考核的时候，将试图运用胜任力的理论和模型，根据S企业管理人员服务业务的特点，从显性能力到隐性能力依次研究，以期对S企业管理人员的胜任力进行全面地考核。(四)绩效考核的主要方法1、关键绩效指标KP1许多企业常用关键绩效指标作为衡量管理人员绩效的量化指标，它是通过测定、抽

9、样、统计等方法来衡量管理人员工作过程的绩效，是从管理人员行为实践中得出企业战略目标的工具，是管理企业绩效的基础；制定KP1则可以聘责任进行具体细分落实到具体的部门和人，并在此基础上制定明确的部门工作人员绩效考核指标，规定哪些关键性任务由哪些人必须完成，通过关键任务由关键管理人员负责，来具体实现关键绩效的指标。其中有一种极为重要的原则一一“28项原则”，即20%的关键管理人员为企业创造了80%的价值，这种信息告诉我们，要促进企业绩效的发展，必须掌握20%的关键行为。2、目标管理考核法MBO(Mentbyobjectives)是一种评价方法，是指对整个组织的“目标管理”体系的管理者按照一定的指标或

10、考核标准进行评价的方法。，管理层根据公司的战略目标和工作责任，按照每个管理人员各自的岗位，确定各部门和个人的工作目标，将管理人员的预期设定的工作目标与其实际工作的完成状况进行对比考量，进而找出管理人员的绩效是否超出目标要求。对管理人员实现既定目标和工作标准的进行科学的量化和统计，根据测定结果给予相应奖赏和惩罚。二、企业管理人员绩效考核现状分析一一以S企业为例(-)S企业简介S企业1999年成立于北京,是目前北京婚礼行业中成立时间最久的高级定制婚礼公司。企业创办多年，正逐步成为北京市场乃至北方市场的行业领军企业。根据S企业未来几年的发展规划，希望巩固并提进一步升公司场地位，以多业态发展的形式增加

11、市场占有率。所以要加大对内部人员的管理，以期对其工作效率和能力提升方面有所裨益，从而实现公司整体竞争力的提升。近几年来，S公司在绩效考核方面给予了足够的重视度，也在积极地进行尝试，但由于种种原因，公司的绩效考核流于形式，未能实现激励管理人员的目的,并没有显著的效果。（二）S企业管理人员绩效考核现状S企业此前已经落实了一套相对完善的绩效考核体系，人力资源部也在开展与之相匹配的工作。目前由S批准的绩效评估架构规定了目标的范围、组织和管理、绩效评估方法、评估结果的应用和投诉处理等，分为部门级和职工级两个层次水平。各部门负责本部门人员的考核，形成一个整体体系。具体绩效考核方法如下。1、考核目的及原则考

12、核的目的是客观评价职工工作的实际绩效情况，在上下级之间搭建一道沟通的桥梁，帮助职工提高工作水平，深化部门之间的合作，从而有效地提高公司的整体绩效。考核有三个原则：一是以提高公司和职工的绩效为导向；二是定性和定量相结合；三是公平、公正、开放的多角度考核。2、考核主体及对象绩效考核委员会和绩效考核执行小组是考核的主体。绩效考核委员会由经理、副总经理组成。监督检查考核过程，审查各部门考核结果，对各部门的考核投诉有最终处理权，对考核过程中的违规行为有纠正和处罚权，发挥领导和监督作用。由人力资源部门领导其他各部门经理来形成考察小组的人员架构。集思广益来建立一套行之有效的具体实施细则和全面的考核内容，考察

13、小组负责评估工作的落实，处理评估意见，编制员工个人和部门总体的考核档案、根据考核档案来实施奖惩措施。部门负责人应制定合理的部门季度和年度工作计划，以身作则带领员工参与到考察工作中来，总结评估和考察结果，并严格保密。这项评估对于正式员工比较合适，但是不适用于临时工或者兼职工人。3、考核内容部门审查。对部门绩效的评价主要针对任务绩效、管理绩效和外围绩效几个方面进行的。评估各部门现有任务的绩效或已完成工作的后续反馈，衡量和评估其对公司目标的实际贡献情况。主要是针对部分方面的关键考核指标，每个指标对应一个具体的考核点。不同部门对应不同的考核重点对各考核指标的结果进行汇总，得出本次考核的最终考核得分。另

14、外，需要注意的是，只有业务部门的任务绩效指标才能有奖金项目。其他在本单位工作以外对公司有重大贡献的职能管理部门，可向本部门申请加分，否则一般不设加分项目。人力资源部与各部门协商制定本部门的考核指标，报公司主管副总,经理审核，经公司绩效考核委员会批准后实施。部门绩效考核指标的变更，由经理、分管副总经理、部门负责人、绩效考核实施小组批准，经公司绩效考核委员会批准后生效。管理人员考核。职工绩效考核主要包括任务绩效、外围绩效、工作态度和工作能力，以评价职工当前职责的履行情况，衡量和评价职工的贡献。公司将职工绩效分为几个指标,每个指标对应一定的考核分数。招各评价指标的评价结果按不同的权重进行汇总，得出本

15、次评价的最终评价得分。对职工的工作态度，参照工作态度评价指标标准对一、二级考核人进行考核。职工的工作态度符合公司要求的，得满分。通过工作态度指数的权重分布，最终确定职工工作态度的评价结果。一、二级考核人员根据职工的工作能力，综合考虑本年度职工工作中反映的相应能力指标，参照能力指标评分标准确定职工的能力得分。如果工人的实际工作能力对应于完全等同的绩效指标，则给出满分，员工的绩效考核最终由绩效指标的权重分布决定。考核指标的重心以岗位描述为依据。经与各部门职工协商，制定被考核职工的考核指标，报公司绩效考核委员会批准后实施。职工绩效考核指标的变更，经部门负责人、被考核职工和绩效考核实施小组批准后，由公

16、司绩效考核委员会批准。4、考核结果反馈与运用年度评估结束后，评估小组公布评估结果，评估实施小组起草并收回考核确认报告。绩效评估流程文件（考核评分表、统计表）由绩效考核实施小组严格保密，考核结果仅由直接上级反馈给被考核人，不得对外公布。考核结果由分数决定，最终转化为S、M、B、C、D五个等级，最后由经理考核。S、M、B、C、D分别代表5个层次：优秀、良好、合格、待改进、不合格。评价结果的目的主要体现在以下五个方面:一是为员工薪酬调整奠定基础；第二，为员工晋升、调动、裁减和辞退奠定基础；第三，充分了解每个部门每位员工的能力优势和劣势，能够有针对性的对其培训I；第四是，作为激励政策的落实依据；第五，市公司人力资源的配置更为合理。考核结果不仅关系到绩效工资，而且关系到工资等