2017.7.17 新任项目经理怎样处理不结项问题？ (1).docx

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1、今日话题：新任项目经理怎样处理不结项问题？目前的我是一家游戏公司的项目负责人，做项目管理工作。主要是负责项目管理和平台管理。对于项目的分配都合理的作出了安排。最近一段时间我遇到一些非常不顺心的事情，项目日期即将到期时，反而很多人把完成的项目拖着，不结项。对此非常生气,但是最多的是很不解？期间我也多次询问他们事情的原由,但是他们并没有给我一个很好的并且可以让我理解的答复。因为我是个新人，总觉得他们貌似是看不起我，给我一个下马威。遇到不结项这样类似的事情，我该如何去做？精彩点评:PM圈子1班:广州.非技术打杂.螺旋f原因可能有以下几种：1、大多数搞技术的不愿意做项目文档，所以就拖着，事情是做完了，

2、但是写东西很头疼，这种可以采取一些小激励来完成，比如按文档完成质量给点小稿费；2、项目经理不懂装懂，以为自己做的安排很合理，以为结不了项是针对自己，把自己看得太重要又缺乏认知，结果项目成员也不愿意跟你多费口舌，这种务必梳理正确心态摆正位子就事论事先反省自己；3、项目结I页却不会有相应奖励落实，反而有更多是事情排队布置，所以反正是拿工资，营造自己很忙的样子，多一事不如少一事，这种是企业文化问题,不是项目经理能解决的，极端一点的只能拿绩效考核来说事儿，如果考核也不跟工资奖金挂钩，那就没辙，大家一起拖着呗，何必认真。PM圈子2班：广州PM 苦丁茶：1、检查各个理程碑点。2、检查最近工作安排，如果到期

3、即进行验收。如未到期要求回复当前进度及预计完成时间。3、了解项目历史及需求，看看是不是某些工作漏掉了，或安排不合理。4、确认无异的情况下，定一个结项时间及仪式。让大家都有参与感。北京pm盖伦：梳理一下题干，感觉出的不太产谨。我是读出了两个意思：一个是项目做完了，客户不认可项目经理不给结项，不给钱；一个是这个人自身为公司内部PMO成员，但是下属的项目经理欺负他为新人，不听他的。总结为一个职场菜鸡，因为自身经验问题无法服众，别人不配合。这个问题先从自身找原因吧，人家觉得你是个菜鸟，有可能并不是因为做事情不好，不专业，假设你工作做得足够好的前提下，要想办法提升别人对你本人（而非工作能力）的认可度。1

4、、多和这帮人聊聊天，谈吐中表露你做项目的专业性，让他们觉得你是专业的，然后满足这些人心理上的需求，（马斯洛需求理论）大家可以去了解一下，不在这里阐述。重点是弄清楚他的心里需求比如出去旅游的时候，带些小礼品之类，或者不定期的去主动找人聊一下之类的，这样会让他觉得你很重视他。2、认可和接纳这做事情急是没有用的，你越急越让别人觉得你是个菜鸟，一个团队的形成，必然经过初期的组建期、震荡期、规范期、成熟期（这里涉及到了团队塔克曼），所以该做事做事，平常心对待，初来乍到，不被接受是正常的，时间久了关系熟了就好办了。针对这道题，理解马斯洛和塔克曼这两个理论就很容易理解，一句话总结：初来乍到，不被接受的时候，

5、先做人，再做事。最后告诉自己，这是正常现象，平常心对待，一切都会好转。北京PM小夏：没搞太明白题目，是谁不结项？看题目猜测项目组成员做完不提交之类的吧。那如果是项目组成员的话：1 按照计划要求提交。2.不解就沟通，问问为什么不结项,通常是因为下一步不知道做什么，是因为项目结束后要离开项目还是继续做下面的迭代或优化？最好明确下下一步的工作计划和任务.3.找各个干系人沟通，确认下结项时间，还有结项可能遇到的问题。南京PM.镰刀：1 .首先端正自己的态度，不要觉得别人是针对，就事论事，才能把事情处理好。排除情绪2 .完成的项目，是否真的完成了?是否存在问题，这个是需要确认的。很可能是自己不了解情况。

6、3 ,下面来谈谈如何处理：a.把自己了解的情况分析一下，先将一部分功能进行测试。b.与成员积极沟通，了解他的真实想法。c.找合适的骨干人员，忠诚度高的，或者比较支持你工作的人，让他们帮助你出努力提高自己的能力，特别是阅读代码，理解业务文艺委员-Vivian:首先，对于他说的不结项，不明白特指什么？如果是针对项目组成员，他认为完成的项目而项目组成员不结项的问题。有以下处理方案：流程方面：1、规定项目组成员每天针对所写的代码，提交一版本正确的到系统。2、每天写当天工作的项目日志。3、每周开会集体review项目组成员代码。4、测试人员及时check项目组提交的功能进行测试。沟通方面：1、私下一对一

7、谈话了解其真实想法：如果针对后续没项目而担忧，则介绍下个项目，让其无后顾之忧；如果故意整项目经理，则从情理上沟通，大家都是打工的，只是分工不同，争取取消对方的抵触情绪，并多进行团建活动跟团队搞好关系。PM圈子3班：上海+PM+汪彬:1、如果之前排的有计划和责任人,声明按计划追究相关人员责任就好了 ；2、如果之前没有明确的时间计划节点，则根据当前情况要求相关人员做出承诺，邀请CTO等领导评估承诺时间的合理性，并按承诺节点进行跟踪和追究相关人员责任3、人员上逐个击破，刺头只会是个别人，先把好说话的哄好，把刺头先孤立再拉拢，不行就追究责任北京PM子寒：1.召集所有明目干系人（如果发动不了，可寻求领导

8、帮助），开会梳理和说明项目情况，及后续存在的风险及项目痛点、厉害关系，说话要有信心，建立威信。2才巴项目风险做好，关键问题分析到位，最坏的事情结果做到心中有数，同时项目情况及时汇报发送至各干系人。3 .私下了解各项目组成员对项目的认识，是否有误会和矛盾，事出肯定有因。4 .实在没有效果，只能如实汇报，寻求上级领导支持，通过权力来搞定，先礼后兵。湛江技术庞阳海：寻根问底，找出为什么不结项的原因。期间有进行多次咨询，但没有结果,可向发起人汇报，并寻求帮助，找出根本原因并做出相应的处理。1、可交付成果是否QC （是否已按质按量完成可交付成果），客户及发起人是否已确认范围。已确认范围可跳到第3步。2、干系人是否有其他想法（项目蔓延等）3、移交文档是否齐全（系统框架、源代码等）4、有项目组合/I页目集经理的，可以向上求助关键点：结项要搞定发起人