2023年项目管理工作计划（9篇）.docx

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1、2023年项目管理工作计划（9篇）2023年项目管理工作计划（精选9篇）2023年项目管理工作计划篇1一、进度管理：1、进度计划：在本项目总工期的约束下按施工阶段编制施工进度计划：如：1）桩基（含支护体系）施工进度计划2）支护结构施工进度计划3）土方施工进度计划4）地下室基础（0.000以下）施工进度计划5）主体结构（0000以上）施工进度计划6）装饰施工进度计划2、进度计划执行：1）在各班组/分包合同内明确表明：工种人数、分项工程工期天数。2）在合同执行阶段对照合同进行监督管理：（1）编制周进度计划，每周项目生产例会让各班组/分包确认签字。（2）各区施工管理人员每天在所管辖区域内对各班组/分

2、包人数进行统计，统计后上报项目微信群内。如有异常，项目部采取措施进行纠偏。（3）纠偏措施：约谈、罚款、更换班组等。3）每周定期对现场材料进行盘点，检查是否满足现场施工进度要求。二、质量管理：1、事前控制：1）在跟班组/分包签订合同时明确其质量要求。2）在每项工作开展时针项目部对班组/分包进行书面交底，明确质量要求。3）检查材料是否满足施工所需要求。4）加强各工序前置技术工作。如铝模深化、砌筑排版等。2、事中控制：施工管理人员在施工过程中进行检查与指导，发现问题马上要求整改：下达整改通知单，整改单应明确整改时间、要求及逾期后果。若逾期未进行整改下达罚款通知单，并安排代工处理。3、事后控制：1）对

3、涉及商务问题的分部分项工程，实行举牌验收制度。如桩基施工验收，收桩时验收牌中应标明地面标高、设计桩长、实际桩长、入岩深度等数据，然后施工管理人员，监理、桩基施工分包单位管理人员一起举牌拍照，为日后计量留下依据。2)对于铝模工艺，应建立实测实量小组，浇筑混凝土前，与班组调校人员复核墙柱垂平、板顶极差等数据、合格后方可浇筑混凝土。拆模后，对成品进行实测实量，记录数据。实测实量成绩作为班组结算依据。三、安全文明施工管理：1、施工场地布置规划好。2、除项目安全部日常工作外：施工现场管理人员与项目安全部对现场施工生产过程中应加强联动：(1)施工现场管理人员在现场施工管理过程中发现安全隐患:如临边、洞口防

4、护缺失，马上通知安全部，安全部接到通知后安排人员完善。(2)对于施工现场违规操作问题，如安全帽、安全带等，施工现场管理人员发现后应马上要求工人整改，对于反抗、辱骂、屡教不改者、恶意破坏公物等工人，及时拍照取证，照片交给安全部，由安全部出具罚款单。(3)工完场清：施工管理人员应通知相应班组进行清理，逾期未清，进行付款并代工处理。3、特种作业人员：涉及有特种作业人员的班组如：架子工、爬架工、焊工、吊篮操作工等，应在合同里注明要一定数量持有特种作业操作证的工人。四、班组管理：1、为杜绝班组老板在项目部管理过程中扯皮推委，各班组老板必须提交“现场授权书”，作为班组合同的一部分。授权该班组现场带班整改单

5、、罚款单、材料领用单，等相应签收权，授权带班在授权范围内签字效力等同于该班组老板。如更换带班，重新提交“现场授权书”。2、优选班组，对班组履约能力、工作质量、管理能力、经济能力多方面综合考察。杜绝在施工过程中更换班组等现象。3、在合同中明确质量、安全、工期等要求。并明确代工、帮工扣款机制。五、材料管理：1、大宗材料（钢筋、模板、方木、混凝土）管理：1）钢筋：（I）钢筋翻样：审查班组翻样，杜绝浪费钢筋现象。（2）材料计划：根据目前进度情况，合理安排所需钢筋规格型号进场，结合项目材料部在项目部提交钢筋计划前进行盘点的盘点数据。防止过多钢筋积压在现场。（3）损耗率：在钢筋班合同内应规定钢筋损耗率，针

6、对损耗率制定奖罚机制。2）混凝土：（1）事前计算好混凝土用量，准确报尾数。（2）如爆模漏浆等现象，对木工除一般质量罚款外，还要计算损失混凝土量。（3）做好混凝土车过磅。3）模板、方木、周转材（轮扣、顶托）：（1）新模板、方木项目材料部应对入库、出库建立台账。（2）施工现场管理人员应对木工班组对模板、方木使用时进行约束，杜绝乱锯现象。（3）如同一项目有两个及两个以上的木工班组，应对模板、方木、周转材（轮扣、顶托）进行分色管理；即对材料进行喷漆，不同班组不同颜色为区分。如有浪费，损坏一目了然。2、零星材料管理：针对零星材料管理，如水泥、焊条、工具等。班组应向项目部提交领料申请单，由主办施工员签字确

7、定后：材料部方可交给班组，同时材料部做好台账记录。施工管理人员对班组现场使用材料进行跟踪，如有浪费现象，及时将证据提交材料部，由材料部出具罚款单。2023年项目管理工作计划篇2技术部门，常人看来应该是一个缺乏热情，激情，甚至挑战的枯燥无味的部门。但我凭借多年来积累的经验，虚心与人交流的作风，不自觉的分享经验和成果，让我感觉自己在技术部是热情高涨的，乐于共享的，我相信我给我们部门的这种感受，甚至扩散到其他部门都有这样的感觉。我部门对于未来有个很前瞻的目标，我们相信我们所作的事能够给公司带来效益上的稳定与突破，能够帮助我们的客户实现利益，我们也相信个人价值也能得到实现。有了这样的一个信念，那么工作

8、起来自然和以前有所不同。有些想法有所改变，有些有所加强，下面我将几个重要的问题阐述一下。1 .部门定位与自我定位的确立我们将部门明确定义为客户关怀部门，为公司提供客户关怀服务。将我部门定义为家，将自己定义为专家，为客户提供一个整体的解决方案，让客户有家的感觉。可能现在我们实际的情况离这个定位还有些差距，但是这正是我们努力去做的目标。以前我们将部门定义为技术服务部门，当然这肯定是我们在公司中扮演的一个角色。但是这个定义低了一些，高度不够。这样的定义就把我们固化在一个被动的地位，其他部门或者客户有了麻烦的时候才来找我们，有问题需要解决的时候才来找我们。我在一年是这么为我部门定义和安慰的：“技术部门

9、的最高评价是一年没有听到批评他们的声音，因为这说明他们已经解决了客户的全部问题”。这样的想法一形成，很容易让我自己觉的，跟搞售后服务的一样。对自身的定位也一样，以前自己对自身的定位是个工程师，这有时候限制了想法。只会去做自己份内的事，只做客户要求我们做的。并且时常觉得自己的能力、精力有限，即使自己有远大的理想，很好的想法，也会因为可能要付出更多的工作，应付未知的困难，而将想法藏起来。现在把部门定位和个人定位改变后，我部门的责任更大了，可以参与到更多的部门战略中来，更多公司的竞争中来，自己的平台也变大了。肯定的是，通过努力，实现的价值比以前大多了，有些甚至是以前所不能想象的。2 .为提高用户体验

10、而做的努力我们知道要以客户的需求为导向，要了解客户到底需要什么。这使得我们需要在这个方面做出了很大努力。通过分析客户的需求和购买力，分析竞争对手的特点，分析目前市场的走向和趋势，客户的认知程度和定位趋势，市场风险的规避，市场的风向标，对很多方面的问题进行改进，加强专有队伍的建设。简单的说来有以下几个点：功能是否满足客户的需要。功能并非越多越好，关键在于看是否是客户需要的。这个具体来说在客户对我们的日常反馈、留言、沟通交流中得来。响应速度是否很慢，这个从用户的反馈和我们自己的感知中可以得来。方便的提示。在一些地方给予用户提示，使之不至于产生疑惑，当用户有问题时，提供解决问题的方案。更多可控的操作

11、。比如准确客户信息，检索，更多的零风险售后方案等。更加高效的业务处理能力。这个主要通过对客户日常工作的反复研究，以及参考其他应用程序解决同类问题的方法。3 .更加重视产品质量在产品质量方面，我们加强了控制。尽量在前期多做努力，而避免以后的不必要上门或维护负担，减轻技术部门的压力。这个也是我部门在想法转变之后的结果。首先，我们承认了我们的工作程序是个不断完善的产品，随时都会进行改进、修订。放弃一劳永逸的想法，实际上it的潜规则也证明了一劳永逸是不可能的，还是得靠自身技术的累计及沉淀。具体来说又体现在下面几个方面：在新机开箱之初，就建立了一机一系统的体系。欢迎销售部门提供系统和程序的bug,了解我们装机的整个过程，并给我们提供建议。加强对异常处理的能力。程序或硬件总会遇到意外的出错,我们开始正视这个问题，通过加强对异常的识别和处理，规避一