煤制烯烃示范工程项目管理绩效及控制方案.docx

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1、煤制烯燃示范工程项目管理绩效及控制方案1、安全控制11控制效果项目紧紧围绕着神华集团良好的安全文化氛围抓安全，始终坚持业主对安全管理的强势主导地位，经过广大参战者的齐心努力，比较圆满地完成了项目建设的安全、环境、职业健康管理工作，并初步形成了具有自身特点的煤制油化工项目建设HSSE（健康、安全、保卫及环境）管理模式，实现了安全生产1238天，创造了4570万安全人工时无人员重伤及以上事故的国内建设项目安全管理最好记录。12控制措施建立有效的HSE管理体系。依据国家有关安全管理的法律法规以及集团公司的管理规定，在总结煤直接液化项目HSE管理经验和教训的基础上，优化项目管理程序，发布了32份HSE

2、管理体系文件,文件基本覆盖了项目建设的全过程,形成了具有神华特点的管理制度体系。在项目主任组的领导下，项目设立HSE部，部门共有23人负责项目的职业健康、安全、环境及保卫管理工作，其中有10人任项目组的HSE经理，彰显大业主的HSE组织管理体系。充分调动项目组HSSE管理的主观能动性，分层监督，充分借助监理单位和承包商的管理力量分兵把守确保现场安全。项目HSE管理部充分发挥部门的监督、管理、指导和服务职能，突出项目组的HSE管理职责，以项目组项目经理为安全管理的第一责任人，施工经理及各专业工程师各负其HSE管理职责，抓好各自负责的工作和对承包商的监督管理,管好、用好监理单位和承包商的管理力量，

3、督促每个监理单位和承包商分别管理好各自参与项目建设的人员，同时也加大对HSE管理人员的考核，及时淘汰了个别不合格的HSE经理及工程师。严抓严管入场人员培训和车辆进厂检验关。凡是进入现场的人员都必须经过业主组织的入场培训教育，所有车辆都必须经过业主的检验，在此基础上办理入场证，为项目建设安全提供了基本保证。项目累计培训57668人次，检验办理车辆1798辆次，为项目安全提供基本保证。从HSE管理人员的素业务质和基本技能抓起。项目HSE部与项目组一起，对监理单位和承包商的HSE经理进行资格审查和面试考核，淘汰不合格HSE经理5人，面试HSE经理21人。另外，监理单位按照总人数500:1、EPC承包

4、商按照总人数200:1、施工承包商按照总人数100:1的比例配备了HSE管理人员，平均配备比例接近70:1,远超过国内建设项目HSE管理人员的配置水平。抓策划、抓方案、抓辨识、抓措施，强势提升承包商HSE管理理念。承包商在中标之后，就必须编写HSE策划,并经项目组审核通过。项目HSE部紧紧抓住项目开工、施工方案、危险源辨识、措施落实不放松；对未签订合同就开工的项目、对施工方案未审批的作业、对承包商危险源辨识不到位的作业、对承包商项目建设过程中未落实措施均下发停工令或隐患整改通知，以严抓严管的强势督促承包商提升项目HSE管理的理念,形成我的地盘我做主的态势。项目制定了各类安全检查表，重点加强了安

5、全检查与隐患整治工作，尽最大可能的为作业提供安全可靠的工作环境，严格执行月度HSE大检查、节前大检查、消防器材、工程机械设备等专项大检查，三年来共发现和排除各种安全隐患1900余项，隐患整改率达到了100虬项目坚持每月组织检查一次并进行讲评，同时对于管理比较好的单位予以奖励。项目经过辨识确定五项重大危险源，分别为：开挖深度超过5m（含5m）的基坑（槽）的土方开挖工程，搭设高度8m及以上和搭设跨度18m及以上的混凝土模板支撑工程，搭设高度50m及以上落地式钢管脚手架工程，大型设备吊装工程，哈德门沟洪水。针对以上重大危险源，项目严格执行按照有关规定，要求承包商对施工方案组织专家论证，落实了安全施工

6、措施和防范措施或应急预案，为工程建设提供了有效保证。项目安全技术措施费在项目费用中是单独列支。承包商发生了施工安全技术措施费时填写承包商HSE费用审批单，由监理单位和项目组HSE负责人确认后，报到项目管理部进行审核，再到项目财务部进行支付。较好地控制了承包商的施工安全技术措施费的投入。关注承包商特种作业人员的持证上岗情况。特种作业人员持证上岗是现场管理的重要环节，对违章者在加大处罚力度的基础上，对严重的违规单位取消月度优胜评选资格，从而减少了无证上岗人员数量，降低了特种作业事故的发生。在2009年工程建设高峰时期，特种作业人员数量不能满足工程建设需要时，项目主动与地方政府主管部门和培训机构联系

7、，多期再教育培训了200余人的特种作业人员，有力地支持了工程建设HSE管理工作的开展。认真开展项目应急演练。根据项目建设期的危险源情况，编制了1份综合应急预案和5份专项应急预案；项目、EPC承包商、施工承包商三级都编制了综合应急预案和专项预案，都有应急组织和应急人员，项目也准备了应急物资，能够确保一旦事故发生，做到行动迅速、步调一致。项目于2009年6月16日在甲醇装置区开展了一次火灾、脚手架坍塌、人员触电事故综合应急演练。2009年9月10日，项目还积极配合包头公司完成了煤气泄漏、中毒、火灾事故演练。2010年5月16日，项目又开展了氮气泄漏窒息应急演练。通过演练活动有效的提高了项目建设人员

8、的自我防范和救护意识。项目与包钢第三医院签署了医疗服务协议，常年有一名大夫和一名护士住现场，项目设置了医疗急救站、配备了必要的医疗器材及急救车，为现场的紧急救护提供了基本保障。积极组织各类安全奖励活动，充分调动项目参建人员重视HSE工作的积极性。项目按照国家和集团公司的安排，每年都积极开展了“安全生产月”活动，并结合实际情况连续两年组织了“安全生产月”承诺签名活动，借机进一步推动安全文化活动。为有效激励和调动大家参与和关注HSE工作，分别于2008年6月开展了500万安全工时奖励活动，2008年12月开展了1600万安全工时奖励，2009年6月开展了2600万安全工时奖励活动，2010年5月上

9、旬组织了4530万无重伤以上事故奖励活动，并向所有监理单位、承包商以及参与建设的项目所有员工发放了纪念品。另外，为保证试车扫尾阶段的安全，2010年3月20日至6月30日，在项目建设现场开展了“百日安全无事故”竞赛活动，动员项目各部门、项目组、监理单位、承包商力争以安全生产的态势，确保项目工程建设的顺利完工。高度重视门禁管理和治安保卫工作，为项目顺利建设提供有效的支持。项目实施了严格的门禁管理制度，所有人员和车辆进出厂区都必须办理通行证，对现场内的道路实行限速管理。另外，项目适时引入了包头市公安局驻厂派出所,为项目的治安保卫保驾护航。本项目紧紧围绕着神华集团良好的安全文化氛围抓安全，始终坚持业

10、主对安全管理的强势地位，严格加强危险源的管控和入场教育培训，奖惩并举以奖为主，HSE费用专款专用，治安保卫工作为工程建设提供有效保证，管理上更趋于人性化，为集团公司在煤制油化工项目建设上积累了有效的安全管理经验，形成了具有自身特点的煤制油化工项目建设HSSE（健康、安全、保卫及环境）管理模式，实现了安全生产1238天，创造了4570万安全人工时无人员死亡事故的国内建设项目安全管理最好记录。2、质量控制见第九节工程质量控制3、投资控制本项目牢固树立了控制工程造价的意识，从工程项目前期可行性研究、基础设计、详细设计、招标投标、建设实施、货物采购、竣工验收各阶段进行全方位、全过程的造价控制和管理，提

11、高项目投资效益。3.1 下大力气选择好工艺路线、抓好设备定型。重点是加强设计审查工作，确保设计方案适用、经济、可靠，绝不片面追求先进、超前。3.1.1 甲醇制烯燃装置由可研选择的UOP技术调整为选择国内DMTO技术，反应器直径达到16米，工艺气体管线直径达到2.6米，造成进口设备材料增加，与此同时增加了原料甲醇加热炉、辅助燃烧室、一氧化碳燃烧锅炉等设备，由于反应器尺寸大、辅助设施复杂等原因，设备制造难度大，运输和安装成本大幅度提高；但通过这次优化和严格的材料选择及过程控制，实际投资比基础设计概算节省了一亿人民币；3.1.2 由于甲醇制烯燃分离技术尚属初次工业化，在可研阶段按照炼油行业气体分锚技

12、术方案予以考虑，在基础设计中按照乙烯行业烯燃分离技术方案予以考虑，并重点增加了氧化物等杂质脱除的技术和设备，使得流程较长、设备增加。但由于考虑了技术的适用性和经济性，在实际执行中投资比概算节省了2000万元。3.1.3 3为提高装置技术经济性能，合成气变换和净化单元由原三条线调整为两条线,单线规模达到37.5万方/小时,此规模已超过目前世界在运行的最大规模，造成设备尺寸普遍超限。但通过本次的技术调整，不仅规模提高，投资节省也了6000万元。3.2 加强概算审查力度。在基础设计概算专业统一规定的基础上制定了基础设计总概算的编制办法，确立了概算编制的原则、方法和分工；明确对已完成基础设计审查的概算

13、进行整理的工作内容；对概算费用涉及的管理部门分别确定配合工作的内容、要求和负责人，以及提供资料的表格形式，并且逐个对部门、项目组参与工作的同志进行宣贯；根据总概算的编制原则，对设计单位正式发文，明确提出概算调整、复核的要求。各项目组不仅对经手完成的工作进行整理、核对，并配合督促设计单位完成概算的调整；各部门对各自负责的费用反复进行核算，确保费用计算合理、准确；委托权威审查机构、业内专家和相关单位组成专家组，对项目方案、施工组织设计、投资组成等进行严格审查。3.3 3加强招投标和合同的规范管理。造价管理以合同管理为中心，建立健全了合同管理制度，设立合同管理机构，指定专人负责合同管理，做到规范化、

14、程序化，同时强化了项目管理人员全员、全过程的合同管理意识和法律意识。认真做好招标、评标工作，在合规、合法的情况下，做到合理低价中标；同时认真做好合同的制定和审查工作，注重合同的严谨性，维护合同的严肃性；加强合同执行情况的分析工作，强化工程变更和索赔管理，制定变更、索赔和支付管理程序，加强合同的履约控制，及时化解了合同风险。3.4建立了包头煤制烯煌项目的费用控制指标，将费用控制在集团批准的概算之内以批准的基础设计概算为依据，以WBS为工具建立项目的费用控制体系，经项目主任批准后形成费用控制基准线和可调额度作为费用控制的标准。根据批准的费用控制目标以及EPC分包规划、采购规划、施工规划分配概算费用

15、，建立各个合同包的费用控制目标。同时建立了费控指标考核程序，费用指标的完成情况与项目组和职能部门的考核挂钩。3.5建立月度费用报告制度，及时和全面的掌握项目费用状态，预测风险，及时纠偏。5.1费用报告的内容首先是本月及累计投资完成情况及比例，一方面是按建设投资(固定资产、无形资产、递延资产)、建设期利息、铺底流动资金进行详细的描述和对比，另一方面是按照合同的模式(EPCE+P+CEPCM)及对应的项目组和职能部门进行分解比对，这两面能够满足管理层和执行层的要求；其次费用报告中将基础设计概算、合同金额、已批准变更、预计费用、控制指标、计划完成、实际完成等横向列出，特别是基础设计概算、费用控制指标

16、、实际完成投资三项一目了然，便于对比分析；再者对项目组和主项合同的完成情况进行列表统计。5.2费用报告的编制5.2.1建立基础资料费用控制基准是集团公司批准的基础设计概算，按CBS费用分解结构分解成各个主项控制费用目标进行跟踪和报告；合同金额为按实际签订日期汇总的累计合同值、采购订单值和批准的合同变更或采购单变更；计划完成投资为按照总体概算，分装置依据项目进度计划计算，将投资分解至年度/月度的投资额；实际完成投资为审核后金额，工程费用二合同金额X进度检测值，其他费用为实际发生额；支付值为业主财务提供的应按合同条款和审定的费用而实际支付的金额（含工程预付款）；其它费用资料均根据相关程序文件的定义计算得来；外汇部分按项目总体设计概算固定汇率转换成人民币。5.2.2本月投资统计工程费用依据进度完成计算完成投资，其他费用来源于各职能部门所管理的合同。5.3费用