人才池的本质：房子模型.docx

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1、人才池的本质：房子模型在服务企业的过程中，我发现，让企业家和管理者认识到人才培育的重要性是比较容易的。因为人才培育能直击他们经营企业中的痛点，很容易引发他们的共鸣。因此，认知的改变是不难的。但是，回到企业实践中，他们又苦于没有一套搭建人才培育系统的成体系的框架。2019年4月，行动教育安排所有导师和高管去英国游学访问。我们参访的第一站是剑桥大学，这是我第一次去剑桥大学。我本以为，剑桥大学应该像中国大学一样，是一个被围墙围起来的校园，然后有个正儿八经的大门。但是，当到达剑桥大学后，我才发现那里到处都是门，好像走到哪里都是剑桥大学。后来我们请教导游才知道，剑桥大学实际上是由30多所大学合并组成的，

2、因为这些学校都在剑桥镇上，所以它们被统称为剑桥大学。那一刻，我心中闪过一个念头：这不就是我梦想中的企业大学吗？真正的企业大学，也应该是一所没有围墙的大学。它可能只有一间教室，只能培育一种人，比如服装销售，但是，如果它能够培育出全球一流的服装销售，它不就是世界一流的企业大学吗？所以，真正的大学不在于形式，不在于体量，不在于硬件投入，不在于大学的架构，而在于拥有大学的逻辑，以及能否系统地生产出匹配企业的高绩效人才。今天，中国企业的人才培育水平与世界级企业还有很大的差距，其中最大的差距在于体系化我们缺乏企业大学的逻辑，缺乏有效的框架来搭建一个高绩效人才培育系统。为了解决这个问题，我根据多年的实践经验

3、，提炼出了一个房子模型（见图2-11我相信，这个房子模型能够助力企业家和管理者快速建立一个人才培育的基本框架。企业二学校单产高效一质(0.5-1)大学战碍批复制一(1N)产教触台(N-8)人才工厂(人才生产线设计)大学运营大学业务大学生态图2-1人才培育的“房子模型接下来，我们从上往下来解剖这所房子的结构。旗帜：使命、愿景、价值观?口校训首先，房子的顶部树起了一面旗帜。这面旗帜代君十么？企业大学的理念。彼得德鲁克把企业比喻为社会的器官，认为企业是为社会解决某方面问题的。那么，你的企业大学想解决的社会问题是什么？你要把它找出来，即使别人不走进你的大学，他们看见这面飘扬的旗帜，也知道你要去往哪里。

4、具体来说，这面旗帜包括企业大学“四件套一使命、愿景、价值观和校训I。使命、愿景、价值观，大家都耳熟能详，我就不再赘述了，这里我想着重强调一下校训。校训是指导师生行为的准则和标准。说起校训I,我想起冯仑曾经讲过的一个关于任正非的故事。有一天，冯仑接到一个神秘电话。这个电话来自华为人，原来是任正非邀请冯仑参加一个活动，但是没有具体说明是什么活动。众所周知，任正非是Y非常低调的人,最不喜欢参加各类活动，这次却一反常态主动发出邀请，这倒是引起了冯仑的好奇心。冯仑如期赴约，到达约定的四合院。会场来了一众大佬，既包括柳传志、陈东升等企业界大佬，还有许多政界、教育界、媒体界的朋友。这让冯仑更加摸不着头脑，不

5、知道任正非想要干什么。过了一会儿，谜底揭晓了。原来，任正非是请朋友们来帮忙想校训的。任正非的母校都匀一中是一所老学校，他的父亲曾经在这所学校当过校长。现任校长希望任正非能够给母校捐款，任正非一口答应下来，但有一个前提，要求校长说出校训是什么。校长答不上来，因为从来没人在意过这件事。任正非对校长说：“如果你不把校训搞清楚，不讲清楚为什么要办学校、怎么样办学校、办成什么样的学校，那么我是不会捐款的J校长还是答不上来。最后，任正非决定亲自出马，邀请了各界好友一起来想校训。在现场，任正非认真地记录了每个人的意见，最后告诉大家，自己要回去跟学校再研究研究。又过了一段时间，任正非给所有参会的朋友反馈了定下

6、的校训：立志、崇实、担当。为什么任正非要声势浩大地干这么T牛小事”呢？冯仑事后总结道，任正非的行为确实有道理，因为T牛事的价值往往不在于钱，不在于理，不在于事，而在于它的起源和初心”。听着这个小故事，我感触不已。对照我们的企业，在做人才培育的过程中，我们有没有把使命、愿景、价值观和校训当作一件严肃而认真的大事在抓？这个过程其实是梳理自己初心的过程。初心是原点，没有这个原点，你后面做的一切都是枉然。屋顶：定位、目标和路径旗帜解释清楚了，紧接着我们来看屋顶。屋顶代表企业大学的战略，它能够解决两个问题:你是做什么的？具体怎么做？实质上，这所房子的屋顶就是完整的、细化的战略体系，包括企业大学的定位、目

7、标和路径。如何描述企业大学的定位？我们通常从三个维度来描述它影响力范围、标准和属性。比如，我所服务的一家电气公司，它把自己的企业大学定位为“电气领域世界级企业大学其中的世界级，既指影响力范围，也指标准，而电气领域是它的行业属性。有了定位以后，我们得设定具体的目标：我们的长、中、短期目标分别是什么？10年、5年、1年分别要达成什么成果？在成果的维度，我们的描述要紧密围绕四个方面：名师、名课、名项目、名体系。另外，要实现目标，我们应该规划具体的实施路径。主梁：组织架构理念和战略都属于企业大学的战略体系。接下来，我们还要把战略体系拆分为业务体系。业务体系是这所“房子”的主梁，是企业大学的组织架构。组

8、织架构主要用于解决三个问题：谁来决策？谁来管理？谁来执行？这三个问题回答好了,企业大学的组织架构就搭建出来了。在这里，我要特别强调，这三者一定是有角色分工的。如果老板一个人把决策、管理和执行全包了，这所大学就变成了老板一个人的企业大学。我也看到，更多的企业会走向另外一个极端，它们把决策、执行和管理全部交给人力资源部门。同样，这样的企业大学即使办起来了，也是一个没有战略高度的空架子，不会是老板真正想要的。四间房：对象、教材、教学、教练构成的人才培育运营体系从组织架构的搭建到人才培育的落地,靠的是我们的人才培育运营体系。人才培育必须以“质取胜绩效产出就是我们评估质的标准。如果想要产出高绩效，我们必

9、须做好四个运营要素，这就是我们所谓的“四间房。第一间房是对的人：学员对象。高绩效人才首先是选出来的。产出高绩效，是从选择对的、合适的、高潜力的人开始的。第二间房是对的内容：教材设计。高绩效人才的培育不能大水漫灌，而要聚焦于关键能力的培育。因此，我们要把能力标准、关键动作、核心障碍等汇编为教材，该教材就是未来我们培育高绩效人才需要用到的教科书。第三间房是对的方式：教学模式。高绩效人才的培育不能靠填鸭式教学，而需要创新和变革我们的教学模式，以训战人才的靶心能力，让员工真正具备上战场的实力。第四间房是对的老师：教练团队。所谓名师出高徒，我们要寻找高绩效冠军背后的冠军，他们就是我们的教练。教练从哪里来

10、？如何培育他们成为高绩效教练？这是教练团队要解决的问题。没有这四大基础运营体系，就相当于我们的人才培育没有心脏，更不用苛求产出高绩效人才。核心立柱：人才生产线业务系统的下层是一根根支撑房子的立柱，这就是企业的一条条人才生产线：新员工是一条人才生产线，新干部是一条人才生产线，中高层是一条人才生产线，甚至连经销商也可能是一条人才生产线一家企业应该有哪些生产线？这些立柱具体该如何设计？我们不能一概而论,而要根据自己企业的战略需要来设计属于自己的人才生产线。每搭建一条人才生产线，就意味着我们要设计出来一个人才项目。地基：人才生态体系最后，我们还必须打牢地基，提升企业人才培育土壤的肥力，为人才成长营造最

11、佳生态体系。荀子劝学篇中有言：“蓬生麻中，不扶而直,白沙在涅，与之俱黑这句话的意思是，人的成长受到环境的影响，只有生活在好的环境里，一个人才能健康成长。那么，企业如何才能为人才打造出好的环境体系呢？它至少包含以下三个层面：第一层：打造学习成长型组织。人才成长生态环境是人才培育的一个重要推手。作为领导者，我们必须成为一名优秀的人才成长生态环境设计师。一旦企业营造出人才成长氛围，将会有效地促进员工发愤图强。我们经常说读万卷书不如行万里路彳亍万里路不如阅人无数，阅人无数不如名师指路，经师易得，人师难求，这本质上是一种急功近利的成长论调。事实上，人才成长是和风甘露，润物无声”的过程，没有读万卷书的认知

12、积累，行万里路也只是个邮差；不拓宽视野，阅人无数也是盲人摸象一你看不透别人，反而会被别人看透你的无知；没有人生阅历和学识积累，遇到再好的大师点拨，你也无法开悟。因此,一堂名师名课培育不出人才，仅靠蛮干不能领悟新知，没有思考，纵然行万里路也是徒劳。在企业的人才培育过程中，我们需要抛弃急功近利的心理，同时坚持四管齐下，营造出企业读万卷书+行万里路+阅人无数十名师指路”的沉浸式成长氛围。第三层：发展产业职业教育。在向行业输出标准之后，企业大学还可以扩展自己的生态圈。当前，国家鼓励企业参与高等职业教育改革，无论是申报产教融合型企业，还是申报“现代学徒制企业，企业都会获得国家的政策扶持。因此，企业要充分吃透政策红利，基于企业大学完善的人才项目运营体系,来对接高等教育资源,共同推动产业职业教育为行业服务，实现招生等于招工，入学等于就业，从源头解决人才招选难的问题。发展产业职业教育是关乎产业职业高素质人才持续供应的长远大计，也是企业大学建设的高远目标。综上所述,从战略体系到业务体系，再到运营体系和生态体系，它们是浑然一体的，一个也不能少。一个房子，如果没有房顶，就是残垣断壁，如果没有地基，就是空中楼阁。当然，这里我们只是把“房子”模型的基本轮廓先勾勒出来，帮助大家搭建一个有效的人才培育框架。