城市医联体典型材料汇报.docx

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1、城市医联体典型材料汇报一、实施背景2015年9月，国务院办公厅印发关于推进分级诊疗制度建设的指导意见(国办发(2015)70号)，提出以提升基层医疗卫生服务能力为导向，以业务、技术、管理、资产等为纽带，探索建立包括医疗联合体、对口支援在内的多种分工协作模式以来，全国医联体探索的风起云涌。但是推行过程中，松散型的医联体构建，受到“没有管理和产权关系、没有约束和限制条件、缺乏医保支持和支撑”等因素，目前国内仍旧存在大医院“人满为患”、“一床难求”，越强的公立医院空床位越少，二级以下医院床位使用率较低，基层医院和社区机构“门庭冷落”的现象。紧密型医联体推行过程中，往往有核心医院利益的考虑，与区域二级

2、以下医院、县级医院和社区卫生机构构建的紧密医联体，更大的效果是抢占病人资源，“抽水机现象”显著，构建向上转诊的通路，真正实现慢性病人、康复病人向下转诊的屈指可数。综上，当前医联体联结方式，大多是拉郎配，形式大于内容，不能实现核心医院与成员单位“供需”的一致性，也不能推动以“网格化”为基础的城市医联体成员整体发展，故医联体联结模式多元化、创新化势在必行。二、主要目标和做法2017年以来，医院在原有工作的基础上对医联体进一步进行深化重组、升级提质，除了继续做好远程医疗协作网、资源共享、双向转诊等联结方式的医联体之外，以“轻资产、集团化”发展为核心，以需求为导向，采取“分层、分级”的管理模式，通过与

3、地方政府共建、团队管理、建设专科联盟的方式，创新医联体运作模式，推进城市医联体创新发展，具体做法如下：做法一：探索“区院”联结模式与县（区）政府签约，探索和政府深化合作，以“管理输出+技术输出”为载体，实现城市医联体与县域医共体对接，有效整合区域医疗资源，去带动当地区域龙头医疗机构，由当地龙头医疗机构向下辐射区域内的医疗卫生机构，从而构筑起跨区域、覆盖全域的“医院一一县级医院一一基层医疗机构”分级协同医疗服务体系。即“充分利用医院各项优势，以项目为抓手，畅通三个渠道，即派下去、送上来和远程指导；把握四个重点，即医院管理、学科建设、技术提升和人才培养；最终全面实现“四个一”目标，即建立一个从上至

4、下、层层帮扶、不断提升医疗服务能力的指导体系；搭建一个长期连续、上下联通、实时共享的健康医疗数据信息平台；探讨一套引导医生在医联体内有序多点执业、患者在医联体内合理分级诊疗的科学机制；探讨一个可以复制、可供推广、多方共赢的分级诊疗新模式J在“四个一，目标的基础上，远期目标是达到三个层次的持续升华：一是持续提高医务人员积极性，积极投身医改和祖国医疗卫生事业；二是通过“四级一一市县乡村“卫生服务网络的建设，持续提升基层医院的医疗服务能力，为群众提供优质、便捷、科学、有效的医疗服务；三是不断增强区域居民健康保健意识，持续提高身心健康水平。做法二：探索“团队输出”联结模式伴随城市建设进程、经济社会发展

5、以及人民群众日益增长的美好生活需求，医院积极探索加强院外合作办医紧密性的适宜模式。输出型医联体由医院派驻管理团队、业务团队，全面负责合作医院的医疗服务、学科规划、运营管理、人力资源管理、财务管理、后勤管理等各个方面，以实现人财物全方位同质化协同发展，整合共享优质资源，有效提高运转效率，充分发挥医院的区域引领和示范带动作用，在多元办医格局中体现出应有的社会责任和时代担当。做法三：深化合作建设专科联盟医院充分发挥学科优势和技术辐射作用，在引入“北、上、广、深”优势资源和管理模式的基础之上，集合省内外相关医院，成立专科联盟。首批开展的专科联盟包括肺结节诊疗中心分中心、MMC中心分中心、肾病透析一器官

6、移植专科联盟、脑卒中防治专科联盟。肺结节防治中心：引进上海市肺科医院、复旦大学附属华东医院呼吸科、胸外科、影像科专家团队，建立多学科会诊机制，开展肺结节筛查和影像技术培训，形成“筛查一一诊断一一治疗”的肺癌防治模式，并向县域机构进行推广。MMC中心分中心：引进上海瑞金医院内分泌代谢性疾病管理模式，建立医院MMC中心分中心，推广“线上+线下”相结合的内分泌代谢性疾病管理模式，并以周边医疗机构为目标进行推广，形成“上海瑞金一一医院一一基层医院”的医联体分级诊疗模式。肾病透析一器官移植专科联盟：以医院优势专科为基础，以“规范诊疗方案和流程”为目标，以远程医学平台为纽带，通过培训、进修、指导和会议交流

7、及网络教育等手段，有效统筹、整合、优化、合理配置专科医疗资源，分层级引导、安排专科疾病患者就医，将有限的优质医疗资源集中在最需要的疑难危重症诊疗上。三、主要工作成效1区院合作稳步推进。2019年8启动，医院已逐步推进与区人民政府合作，派驻专家团队到医共体牵头医院，推动其二级甲等医院评审，优先安排患者转诊、医护人员与管理干部进修与培训，已经实现“畅通三个渠道”的目标。接待区人民医院到院观摩学习45次，涉及139人次，其中观摩乳腺外科微创手术40余台，参加卒中建设例会9次；我院44名专家到区人民医院97次到区人民医院开展帮扶，病例讨论、培训31次，科室指导13次、服务患者581人次，其中成功联合抢

8、救脓毒症患儿1名，腹壁切口疝无张力修补1例，门静脉高压行脾切除十贲门胃底血管离断术，联合抢救脑出血患者1例。2.输出型合作取得初步成效。2023年4月，医院管理团队、专家团队进驻以后，从科室调整、人员调整、业务营销、文化融入等方面入手，加强对帮扶医院的管理，截止目前帮扶医院业务收入已经从接手前的不足日均10万，提升到日均15万，门急诊量提升30%,取得良好的经济效益和社会效益，合作成效初现，为服务百姓就医和区域可持续发展提供了有力保障。通过近几年的发展，医院医疗集团已经涵盖城市医联体、县域医共体、专科联盟、远程协作网四种医联体并存，“自建、托管、紧密、联盟、协作”多种联结方式兼容的城市医联体运

9、行发展模式，呈现多元化发展势头。四、体会与思考第一，三甲医院搭建医联体实现分级诊疗，在整个过程中,三甲医院的定位很重要。在各级医院中，特别是管理者对医院的功能定位一定要明确。第二，分级诊疗体系建设当中，真正要保证技术落地，得有利益让步的想法，更多的是要让渡利益。第三，实现分级诊疗的路径，可能还期待更多的政策的介入,比如就诊秩序的设计、实施，急症除外。举个例子，患者A感冒了，他家距离三级医院IoO米，距离社区卫生服务中心500米。分级诊疗前，他肯定到三级医院看感冒；开展分级诊疗后，通过就诊秩序的设计和实施进行限制，如果患者不去社区中心，那么就需要支付更多的医疗费用。也可以考虑以医联体或者医疗集团为整体作为医保总额预付的主体，结余资金医联体或医疗集团内自由分配。第四，市管医院、省级医院、区域医疗中心，应该跳出医联体的环节，担任指导医联体建设的角色，承担更多的责任，解决其他医院不能解决的问题。或许在实现分级诊疗的过程中，三甲医院、县级医院、社区中心等各个医疗机构均会遇到各种各样的艰难险阻，但是方法总比比困难多，相信总有一天“倒三角”的模式会被打破。