生产主管工作流程内容.docx

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1、生产主管工作流程内容生产主管七大管理1、日常管理制度的建立与组织结构运用2、安全管理与劳动管理3、5S活动，现场管理的法宝4、生产计划、生产准备管理5、生产控制与物料控制6、质量与品质管制7、全员改善活动的开展及其他管理日常管理制度的建立与组织结构运用理想主管的一天工作表上班前(1)应提前15至30分钟(2)先检视部门环境卫生(3)查看当日早上使用备料状况(4)当日生产计划再确认(5)机床故障排除上班后(1)早会，点名(2)确认有无临时缺勤人员(3)临时缺勤人员人力调整(4)有否新手，工作指导(5)确认借出与借入人员上班中(1)检查机器，工具是否正常使用及保养(2)作业中人力不平衡时有无及时处

2、理或请求上级支援(3)有无依照生产计划的进度(4)查看每位下属的工作有无依照标准作业(5)制作过程中，确认产品品质(6)有无品检员对不良品的查看，并追踪原因与改善(7)有无人员工作情绪不稳定，给予协助(8)有无产品堆积情况，应随时处理(9)随时准备四个小时内生产所需要的人员、机器、工具、物料、作业标准等(10)生产环境随时保持流畅(11)报表与图表的查看下班(1)上级指示及下属反应的问题应当日处理(2)次日工作预先做准备(3)应保留思考时间(人员任用、工作指导、推动事项、改善工作)(4)下班前应检视部门内工作环境及安全事项(5)查看当日工作目标达成状况生产主管在工作中应学会走动管理及目视管理的

3、方法，及时了解本部门的工作状况,以便发现问题并解决问题。公司组织的结构内容及意义* 组织的目的达成企业的目的，规范企业运行方式，使企业内的成员能够有效地工作，建立一个职能明确，层次分明，且富有前瞻性、协调性、支援性、制约性的组织架构。* 组织的任务依据业务的机能分别给予划分，然后针对划分后的机能分别制订执行此机能的主要工作职责，并分配至各部门；就授权原则及协调原则制订运行标准；就各部门的工作职责，应制订运行这些职责的工作方法，并制订控制的标准。* 组织的原则1 .目的原则一一职能化原则2 .权限及责任原则一一照应原则3 .最终责任原则4 .秩序化原则5 .统治原则一一管理幅度6 .部门划分原则

4、7 .确定原则8 .策略原则* 组织的形态金字塔型（垂直型）：顶端是高层管理，中层是中层管理，最下层是基层管理以及员工。靶子型（扁平型）：主要特点是组织的目的较为一致，且人员的构成水准较为整齐，人员的自觉性普遍较高。* 组织结构的意义理想的组织结构不一定是理论性的，它必须是为经营管理的理念而设置的。组织结构应该使每个人都明确自己的工作范围。* 组织运用原则1命令系统原则2 .管理幅度原则3 .职务分配原则4 .权限委任与移让原则*制度与绩效经营者的观念：即观念新不新,知识新不新的问题。制度只是代表观念、想法。但是有了观念有了想法，就要把它转变成类似条文的东西，也就是上至老板，下至一线的每一个操

5、作员，每一个职员都可以看到这种规定。管理才能：管理才能就是高级主管应用制度时的头脑，当制定一项新的制度时，各级主管都必须以身作则，平时就应该实行管理训练，以便在新制度实行时可以适应。做好大的决策：大决策关系到企业的长远发展，有时甚至关系到企业的生死存亡。如果大决策的规则有时不能应对所有的情况，就需要有好的企划人才。管理实务与做法：授权做得不好就会变成专权。最高管理者掌握了大权，事无巨细都要过问，有时候连出差费用还要一批再批，这样就很容易造成拖延时间的弊病。安全管理与劳动管理工业安全*工业安全的认识- -防止人类生命可能受到的损伤是人类道德的基本要求。- -安全的工厂，是获得工厂效率与企业利益的

6、基本条件。- -为了企业利益及形象，必须事先把可能发生伤害事故的原因消除，才能防止伤害事故的发生。- -人是企业最大的“资产”，人的损伤，远大于任何一种资产的损伤，任何一个损伤事件企业均要作为最重大的事件处理。- -企业主管有提供组织内成员工作安全的义务，组织内成员对自己有遵守工作安全的责任。- -机器、产品的损坏可以修复，人的损坏是无法修复的。- -保障是人的基本心理需求之一，而安全又是保障的基础。- -工业安全是可做得到的。事实上，所有的工作均应建立在安全的前提下才能进行。* 工业事故的起因没有设立安全组织不安全的环境主管的督导不周不安全的机器设备不安全的行为* 安全生产教育制度的内容和形

7、式思想教育：法规教育：安全技术教育：新进职工的三级教育：特殊工种教育：经常性的安全宣传教育：* 安全技术必备的知识如何防爆如何防火如何防电* 安全检查的制度安全检查制度的内容安全检查的形式事故处理的知识是指事故发生后采取的紧急措施，报告有关部门进行调查、分析和统计，以及处分有关单位和人员的一系列做法的总称。劳动管理* 劳动定额在一定的生产技术、组织条件下，为生产一定量的合格产品或完成一定量的工作所规定的劳动消耗量标准。* 劳动定额的作劳动定额是编制生产计划的重要依据。劳动定额是执行成本核算的重要资料。劳动定额是计算职工的工作量、实行按劳分配的主要依据。劳动定额是企业提高生产率的有力手段。劳动定

8、额是企业两大基础定额之一，劳动定额的管理水平可以反映出企业的管理水平，劳动定额的重要性体现在它的作用上。* 劳动定额的基本形式劳动定额有时间定额和产量定额两种基本形式：时间定额：是指每一个产品所需要消耗的工时数时,间定额是用时间来表示的定额，一般以分钟为计算单位产量定额：是指单位时间内应该完成的产品数量，是用生产量来表示的定额。一个工人在8小时上班时间内，并非都在从事与加工制造产品有关的工作，还常常会参与一些与制造产品无关的活动，在制定劳动定额时必须分清哪些时间消耗应该计入定额内，哪些时间消耗不能计入定额内的。* 劳动定额的制定方法1 .制定劳动定额的原则全是指凡是可能的工作都应该有劳动定额。

9、快”是指使用的方法应尽可能简便，迅速制定劳动定额，在时间上能保证生产需要。准”是指制定的定额先进合理，这是制定劳动定额的关键。2 .劳动定额的计算方法(1)经验估算法(2)比较类推法(3)统计分析法(4)技术测定法劳动定额是企业的一项工作标准，具有严肃性，一旦制定就必须认真贯御执行，这样才能发挥它的积极作用。*劳动组织与定员:六项内容&三项任务(1)合理的劳动分工协作和职工配备。(2)确定先进合理的定员和人员构成。(3)完善和改进劳动组织形式。(4)组织好设备管理。(5)科学安排工作时间和工作轮班。(6)组织好工作地点。(1)在合理分工与协作的基础上，正确配备职工，充分发挥每个劳动者的专长和积

10、极性，从而不断提高劳动生产率。(2)正确处理劳动力与劳动工具、劳动对象之间的关系，保证劳动者有良好的工作环境和劳动条件。(3)根据生产发展的需要，不断调整劳动组织，采用合理的劳动组织形式，保证不断提高劳动生产率。*劳动分工的原则和形式劳动分工的原则表现为工作的简化和专业化。劳动分工的形式有以下三种：把不同工艺阶段和工种分开。把基本工作和辅助工作分开。把技术等级高的工作和技术等级低的工作分开。*劳动协作的主要形式(1)空间上的劳动协作形式有车间之间、车间内部、生产小组之间、工作地之间及工作组内部的协作。(2)时间上的劳动协作主要是工作轮班的协作。(3)工作组的组织。(4)工作轮班的组织。(5)多

11、机床管理，就是指一组工人或一个工人在生产过程中同时看管几台机器，这是一种先进的*定员企业的定员,是指根据企业既定的产品方向和生产规模，在一定时期内和一定的技术、组织条件下，规定企业应配备的各类人员的数量标准。-定员的要求&方法(1)定员要按照先进合理的原则。(2)定员需要正确处理各类人员之间的比例关系。(3)按劳动效率定员。(4)按设备定员。（5）按岗位定员。（6）按比例定员。（7）按组织结构、职权范围和业务分工定员。（8）按生产任务、劳动时间的利用程度定员。5S活动，现场管理的法宝5S的沿革与含义*5S的沿革5S最早起源于日本指的是在生产现场中对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效管理。

12、5S是日式企业独特的一种管理办法。*5S的含义5S指的是:SE1R1（整理）.SErrON（整顿）.SE1SO（清扫）、SEIKETSU（清洁）、SH1TSUKE（修养）整理：区分必需品和非必需品，现场不放置非必需品。整顿：将寻找必需品的时间减少为零。清扫：将岗位保持在无垃圾、无灰尘、干净整洁的状态。清洁：将整理、整顿、清扫进行到底，并且制度化。修养：对于规定的制度，大家都要遵守执行。*5S口诀整理：要与不要，一留一弃整顿：科学布局，取用快捷清扫：清除垃圾，美化环境清洁：洁净环境，贯彻到底修养：形成制度，养成习惯*QCDSTM的涵义Q代表QUa1ity,品质C代表CoSt,成本D代表De1iV

13、ery,交期S代表SerViCe,服务T代表TeChno1ogy,技术M代表Management,管理作为企业，实行优质管理，创造最大的利润和社会效益是一个永恒的目标。*推行5S的目的(1)改善和提高企业形象(2)促成效率的提高(3)改善零件在库存中的周转率(4)减少直至消除故障，保障品质(5)保障企业安全生产(6)降低生产成本(7)改善员工精神面貌使组织活力化(8)缩短作业时间，确保交货期*5S的八大作用1 .亏损为零2 .不良为零3 .浪费为零4 .故障为零5 .切换时间为零6 .事故为零7 .投诉为零8 .缺勤为零5S活动就是一目了然的管理，减少人员、设备、时间的浪费。生产顺畅，作业效率

14、提高，作业的周期缩短，交货期自然就能确保。5S是现场管理的基础，5S水平的高低，代表着现场管理水平的高低,而现场管理水平的高低,则制约着ISO.TPM、TQM活动能否顺利推行。通过5S活动，从现场管理着手改进企业体制1定能收到事半功倍的效果。生产计划、生产准备管理生产管理的认识* 如何进行有效的生产管理以消除混乱现象？制定完善的生产管理运作系统制定短、中、长期的销售计划生产前分析自身的生产能力生产前做好完善的生产计划配合良好的物料控制生产中做好进度控制与及时的调整生产管理的主要目的就是把生产中可能产生的所有障碍在生产前就加以消除，或有计划地做好防范准备，使生产能够顺利进行。* 存货型生产由营业

15、部门依据产品及市场状况、促销方法做销售预估，设定最低的产品库存量，从而有计划地生产。* 订货型生产在销售部门接到顾客的订单以后，才开始安排生产。计划的类型：年计划、月计划、周计划、日计划。一制定生产总量时，生产部门应保留5%左右的空间作为营业部紧急订单追加时备用。一在制定周生产计划时，必须经由物控人员确认后才可安排生产。一周生产计划要发送到各相关部门，做好生产前的人员、机器、材料、生产方法、品质管控等各方面的准备工作。生产预测与生产能力核定* 生产预测生产预测属于市场预测范畴，是一种侧重年度，以一个企业作为基本出发点的微观预测。在预测时，要重视对计划期需求特征的描述，分清是线性趋势还是季节性变化,是独立需求