主管八大基本教练-doc27页.docx

《主管八大基本教练-doc27页.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《主管八大基本教练-doc27页.docx（25页珍藏版）》请在第一文库网上搜索。

1、主管八大基本教练主管位尊权大，并非人人皆可登上此一宝座，但荣膺此职者却不一定有卓越的表现。甚至有许多身历其境的主管，常因处世不够历练，人际关系的运用不够圆熟，以致“尺寸”拿捏不准，而大感主管难为。做一个卓越主管，显然必须熟知基本教练，方能在主管工作上游刃有余。一、主管的特质与内涵主管是劳心而非劳力者，是负责单位绩效成败的人；主管工作的特点为简短、片断与多变，并且仍以艺术成分居多。主管一词，所涉甚广，不管是政府机关、民营企业，甚至非营利事业的组织，如学校、医院、军队，以及各种基金会与财团法人，均有主管人员；此外，凡是有上下级关系的单位或团体，也都有主管的存在。大公司的负责人，小到现场领班，依组织

2、的不同，它有各式各样的称呼，但均可称为主管。故何谓主管，在观念上相当混淆，这里先对其基本人性特质略作澄清：主管的人性特质1 .主管是劳心而非劳力者所谓劳心者乃指运用其心智，发掘潜在问题，进而深入分析，提出解决对策者；劳力者乃指凭其天生神力，劳碌工作，而少有大脑思考问题者。孟子说:劳心者役人，劳力者役于人。用现代的话说：劳心者（有企划力者）领导人，劳力者（无企划力者）被人领导。2 .主管是人才而非人手企业之强弱乃是看其各类的异质“人才”（运用脑力去管理部属者）是否多与齐全，而不是只求“人手”（依照上司旨意办事的人）多。人多只是势众，但不一定能成事。3 .主管不是主官主管不是做官，而是引导别人把事

3、做好的人，因此主管并非事必躬亲者。既非当官，就不能有“官大学问大”的心态，头衔高并非一定实力强，若狐假虎威常会忘掉“我是谁”；尽管“学历”并非无用，但亦应凭真才实学的“学力”功夫。名实相符才是真主管，而非虚主管。4 .主管是既管又理的人过去是劳力密集的天下，是人找事，人求事的时代；现今则是技术、资金、信息与人才密集的时代，找事已变成求才，因此，主管的角色不能再凭其至高无上的权威，颐气使人，管教、谩骂的待人方式已经落伍，起而代之的是讲理、注重理性和身教的方式管理员工，故主管不只讲求管教，且应求合理、合法及合情。5 .主管是负责单位绩效成败的人企业各部门若有良好的绩效表现，大家都会说是主管的领导有

4、方。然而，计算其成败功过其实应按90：10的原则，即部门绩效之表现有90%来自员工的团队努力，主管真正的贡献只有10%o反之，若绩效不佳，则主管应负90%的失败责任，员工只有10%。因此有人将此原则说的更明确，即一一有错则大过应由上往下记，有功则大功应由下往上记起。6 .主管是综合各方关系的人有人说：企业主管是两面人，扮演承上启下的两种角色，他在部属之前的言行，有如老板一般，人人敬畏，但在老板面前，却摇身一变成为“纯伙计”身份。既要尽力而为，领导部属完成上级所交待的任务。由于这种两面关系，故常遇到“该说的不能说”、“不该说的又非说不可”的两难窘境，而有“主管难为”的切身感叹。然而，衡量实际情况

5、，主管不仅是两面人，也是综合各方关系的人，图一略可说明其间之关系。图一主管是综合各方关系的人主管的类别主管如前述有许多不同的称谓，如按其头衔来说，有：1.经营主管(executive),包括董事长、副董事长、总经理、执行常董，或驻会常董、执行副总经理、以及副总经理等，外国人称之为行政首长(chiefexecutiveofficer,简称CE0)。这些人是企业的权利中心，也是金字塔中少数令人羡慕的宝座。2.管理人员，此层为公司的管理核心，身居承上启下的重任，职司分工与协调工作，主要人员包括经理、课长、厂长、处长等。至于3.监督人员则属于基层的主管人员，职司企业营运的第一线工作，包括股长、督导员、

6、领班等。主管除上述按头衔分类外，亦可按其层级与职位来划分。层级可分成第一层、第二层与第三层主管，职位则可分为基层主管、中层主管及高阶祖管等，详见图二。依头衔依职位图二主管的分类除上述分类，我们又可依其表现分成五种类型的主管：1 .唯命是从型主管此类主管强调阶级与服从,对上面忠心耿耿。上司有所命令，则绝对服从，绝不怀疑与抗拒，并会向部属说明与要求达成任务；但他绝不会主动做事，一切听从上司的指示行事，上司无行动，他不会多所更张，一切萧规曹随，以求不出事，这种主管极具权威式的人格特质。2 .干预部属型主管此类主管并非不做事，但却认为自己是主管，故喜欢管部属，甚至抢部属的工作来做。平时喜欢到处走动，指

7、示部属如何进行工作，表面上是关切工作进度，实则希望部属多向他请示，随时向他报告。遇到这类主管，部属反而乐得清闲，有事则往主管身上推。3 .专权独新型主管这种主管对部属无信心，自认自己高人一筹，认为交给部属做不如自己做，反而更有效率，讨厌授权，不愿花时间指导部属，认为培养部属反而替自己制造竞争对手，故事必躬亲，封锁情报，不会将成就与部属分享。4 .鸭子干部型主管此类主管是以不变应万变的守旧型人物，一切紧守程序规定，不会有创新作为。凡有新事例，大都采取不合作态度，且会阻挡别人多做事，认为这样会威胁他的地位，其标准的口头禅是：“这些我们公司早就尝试过，结果证明行不通，不做也罢了。”这是标准的“企业公

8、务员”心态。5.外科医生型主管这种主管重视情报，凡事主动积极，发掘问题，并以创意解决问题，不但有明确的目标意识，且注意大环境与顾客需求的变化，以充裕的情报来做综合性判断。他会去探讨问题的真像，以求真正东西问题症结，再寻找解决对策。主管工作的内涵主管是推动群策群力以竟事功的人，其工作深富挑战性，但也因掌舵该单位的方向及政策方针的制定与执行，故因任重道远而饱受工作压力之催逼，据实证研究，主管的工作内涵又以下几点特征：1 .工作进度异常紧凑主管因居中负责工作单位的内外联系，又要处理例行性业务与某些突发性事件，加上国内企业一般相当集权化，业务的规划、执行与考核都要由他来构思与推动，因此，可谓“集三千宠

9、爱于一身”，工作繁重而忙碌，而一有空闲，书信与电话紧随而来，部属的请示与开会有剥夺了他不少时间，因此，主管几乎没有真正的清闲与休息时间。主管似乎无权可说：现在我的工作都完成了。2 .工作特点为简短、片断和多变主管是各单位的灵魂人物、情报中心及决策者，各方面都要找他，但他一天只有二十四小时，因此，他除了加强工作进度与效率外，就是尽量缩短活动，推掉或避免冗长费心费力的工作，以加速情报的传递和业务的进行。因此，他根本无暇细思，这并不是说主管不用大脑，而是他忙碌的无法做好规划工作。据国外的调查，主管的工作常被芝麻小事打断，他很少有十分锤的空档时间，一天有半小时不受上下级或外界干扰是奢求，可见主管工作确

10、实富变化与简短片断。3 .主管都是行动导向者，且特别偏爱口语沟通主管由于工作压力大，很多事情都是十万火急，故常以“务实”的态度，“兵来将挡，水来土淹”，不再深入分析问题如何形成与恶化过程。而事实上，也不可能允许他对事件的来龙去脉、因果关系作详细的澄清，因此，都是行动导向，以处理how（如何做、手段），而非What（事实本质）为最高准则。而就沟通型态来说，时间的压力使他喜欢口头式的沟通，如开会、打电话，而不喜欢处理函件与阅读报告，因那是缓慢又沉闷的方式，很少有可资行动的情报。4 .主管工作最大的危险是不能深入主管是“成事与做事”兼具的，又要办多事与办好事，在这种压力下，他无法不接受最多的任务，但

11、却不容易把责任授予他人，因此授权与培养部属常使他备受困扰，中国人凡事又喜欢找“头”，但他又分身乏术，只好看那个事情紧急就先应付，但紧急又与重要性往往难以两全，结果样样都管，样样不管，落得变成蜻蜓点水不深入的后果。5 .主管的工作仍以艺术成分居多主管是从事管人理事的工作，问题是他所处理的是要透过人来完成,而且层级越高，越是要靠人来办事，同时也需要搜集各方情报再做卓越的判断，主管当久之后，会养成他独断的习惯,依凭直觉与经验，而不太重视科学的分析，因这样常缓不济急。管人至今仍属高度艺术的范畴，而主管欲思考如何做决策，却又无法作深入的分析研究，因此，这方面仍有待大家深入研究。二、主管的角色与功能主管要

12、扮演人际、信息、决策三大角色；主管的管理功能有规划、组织、指挥、用人、控制等五项。主管是企业荣宠的职位，也是一般员工追求的地位象征，因此，它被赋予某些角色规范，以发挥该职位应有的特定功能，以下分两方面来说明主管的角色与功能。主管的角色由于企业规模的扩大，人际关系日趋复杂，主管所扮演的角色日益繁多，加上企业给予他某些法定地位与职权，主管不再只扮演单一角色。依学者的研究,主管的角色可分成人际、信息及决策等三大类角色；若详加以分析，则可扩大为十大角色。而此三大类角色，最先产生的是人际关系角色，紧接着为信息角色,最后才是决策角色，其间关系可见图三。.人际关系角色人际关系角色，乃指主管身份要与各界打交道

13、，故要建立各种人际关系。一般又将此分成头脸人物(figurehead)领导者及联系者三种。头脸人物乃指因职务和地位上的需要，必须执行社交、法律及典礼仪式等任务，如主持部属的婚礼、迎接来访的重要客户。领导者则指要给部属明确的目标，激励员工士气及培养部属做事的能力，并给予部属应有的奖惩等。联系者乃指主管要与各部门沟通与协调,不管是上级或平行部门，主管都要与他们建立信息与沟通管道，主管是个联系针(1inkingpin),其与上级、其它部门及外界关系系建立在这种角色上。企业组织给予的正式职权与地位人除角色人物领醇者聊保者仇者者人角W播言=R如傅#泱策角色IU新者解决者,分配资源者图三主管的角色判者信息

14、角色(informationa1ro1e)这类角色描述主管如何处理各种情报，不管是与其它部门交换，或与外界客户、经销商或零售商，皆可获得大量情报。主管的信息角色又可分成三大类：即侦测者、传播者及发言人。作为侦测者，主管要眼观四方、耳听八方。他要掌握周遭环境动态及其变化，这些情报多半带有机密性。一方面他因身为联系者而与外界有广泛的接触,一方面又因居于领导者的地位，而能获得这些珍贵情报。至于身为传播者，主管将有关机密性情报告诉部属，一方面与部属分享，一方面要部属采取必要的配合行动或解决对策。此外，身为发言人，主管则为该单位的法定代表，他要定期向企业主说明其单位的工作状况，甚至有时也要向访客简报，介

15、绍其部门的营运状况与管理心得。有关信息角色可详见图四与表一。图四主管之信息角色决策角色(decisionmakingro1e)主管的决策角色共有四类，即创新者、解决纷争者、资源分配者及谈判者。创新者指主管负责组织的革新事宜，他随时发现问题与把握机会，亲自订定革新计划与因应措施。解决纷争角色，为当部门或部门闲发生冲突或重大危机时，他要及时挺身而出，负责解决问题。资源分配者角色，则指他要依优先次序来分配部门的经费预算，重要职位的升迁以及他个人的时间，他要做适当的组织设计，以使部属适才适所。至于谈判者角色则指主管身膺重责，与外界重要关系人做决定性的谈判，只有主管才有权与有能力做此工作。表一主管的角色主管的角色描述明显的活动人际的：头脸人物领导者联络者象征领袖，为了法律或社会因素而必须从事一些例行责任。负责激励及使部属完成工作，负责任用、训练等相关工作。维持一个自己发展的及和外界提供信息的人士所构成的架构网。庆典，身份要求，别人请托。几乎所有管理活动和部属有关。信件来往，其它和外界人士来往的活动。信息的：侦测者传播者发言人寻找和接收广泛的有用信息以利于了解组织及面对的环境,呈现出一种神经中枢似的组织中心，以收集内部和外部的信息。将由外界或其它部属得到的讯息告知部属，有些是实际的，有些则必须加以