【企业人力资源绩效考核实践报告—以S国际贸易公司为例5700字（论文）】.docx

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1、企业人力资源绩效考核实践报告一以S国际贸易公司为例目录一、引言1二、S国际贸易公司绩效考核的现在分析2（）S国际契易公司简介2（二）S国际烫易公司绩效考核现状3三、S国际赞易公司绩效考核存在的问题4（-）绩效考核缺乏科学性4（二）绩效考核执行形式化5（三）无法满足员工的精神需求5（四）绩效考核过于依靠指标5四、S国际贸易公司绩效考核优化对策6（-）建立以人为本的绩效考核机制6（二）构建科学化的绩效考核制度7（三）加强绩效考核中的内部沟通7（四）引入科学的激励机制8五、结论8参考文献9一、引言随着社会经济的快速发展，企业的人才管理方式也在不断地变化，人才资源优势逐渐演变成企业在市场竞争中的优势。

2、绩效考核作为企业内部管理的一种重要手段，其本身就是基于企业员工未来发展的综合分析，对企业的未来发展有着不言而喻的重要作用。绩效考核不是简单的一次考察，一次检验，而是一项涉及多个方面的系统工程。对于任何企业来说，仅仅做到让员工对自己的工作内容感到满意是远远不够的，还要通过更加科学有效的绩效考核来实现企业和个人自我发展的目标。目前,社会上大多数企业都已经实行了绩效考核制度,但是通过观察与比较,当下许多公司企业实行的绩效考核制度都还不太完善,绩效考核管理仍存在一些不足，绩效考核的具体实施过程和结果也差强人意。因此企业必须重视绩效考核这一问题，要深刻认识到绩效考核管理水平低下将严重影响到员工的工作效率

3、以及企业的团队凝聚力等关键问题，一定要在日常经营中重视绩效考核制度，尽力提高企业自身绩效考核管理水平。在此背景下，本文以S国际贸易公司为例，对S国际烫易公司的绩效考核情况进行了研究，分析绩效考核在人力资源管理中的作用。二、S国际贸易公同绩效考核的现在分析(-)S国际贸易公司简介2016年，经国务院批准，中国海洋运输总公司、中国船舶总公司合并为中国海洋运输集团有限公司。产业链在港口上下游、物流、航运融资、造船等方面形成了比较全面的产业结构。随着各国“一带一路”建设取得进展，非洲I、拉美等新兴市场国家的发展价值越来越明显。S海运在欧美西南部跨越了一个重要的里程碑，连接了南美、远东和欧洲。在澳大利亚

4、，S海运的精心工作也赢得了良好的市场声誉。目前，公司对南北连接(新建)和区域连接的投资超过了对线路网络和容量配置的投资，创造更多利润增长点。Africa,Japan,S海运出口商品主要输往地分布图2.1公司出口商品主要输往地分布图集团组织结构如图2.2所示:党姐巡兽工会党俎纪暂工作部、监察审计本S党娼工作部监事会法务及风般管理本部公共关委部科技与量化管理本部人力资源本部、姐织部财务WBH部资本话里部战略与膏理本部安全监管本部(应急量中心)运8ff理本都事会办公室、办公厅共享中心机构审计中心新间媒体中心财务服务中心集采中心人力资源中心/社会保险管印中心研究咨询中心北京办事处图2.2组织结构图（二

5、）S国际贸易公司绩效考核现状在S国际贸易公司，绩效考核结果是计算绩效奖金的依据，绩效奖金是公司对优秀员工在物质基础上实施的一种激励手段。根据绩效奖金的计算结果，可以得到更合理、更透明的奖金。同时，根据不同的绩效和考核指标来考核员工的绩效，并确定奖金数额，不同绩效之间的差异，充分体现了“多工作，多收获”的原则。S国际烫易公司绩效奖金每年根据实际情况确定，以确定绩效考核薪资总额。公司的目标和具体行动每六个月计划一次，通过绩效考核，公司和员工可以发现上半年与前一个上半年存在的差距和不足，对其进行修订和改进，争取获得更好的绩效，提高下半年整个企业的绩效。在S国际贸易公司，物质激励在绩效激励中仍然起着重

6、要作用。例如，在盲目追求效率考核的过程中，有些员工追求数量的噌加，而忽视了对原工作计划的执行，即忽视了质量控制。通过绩效考核,会暴露出许多问题，其结果是区分绩效奖金，这将有助于企业在未来专注于质量改进。通过绩效考核，能够充分、及时地反映S国际烫易公司员工的工作成果、能力和态度，帮助S国际贸易公司人力资源部重新设计薪酬，特别是同一岗位的薪酬，根据不同的绩效，薪资水平的设定也不同。一般来说，S国际贸易公司员工的绩效考核分为月度考核和年度考核，当员工获得月薪资时，参照月考核结果进行调整；年度考核结果主要应用于下一年度的薪资调整和员工职位提升，充分体现了员工的利益和绩效原则。三、S国际贸易公司绩效考核

7、存在的问题(-)绩效考核缺乏科学性S国际贸易公司绩效考核的主要方法是KPI指标，但KPI指标在一定程度上来说是不科学的。KP1指标的分解是KP1指标考核方法的关键。月度工作计划和KP1指标的制定存在一些问题。以人力资源专员的KP1指标为例，如表2所示。表3.1人力资源专员KP1表序号KPI权重指标标准或考核办法不合格=60分以下、合格=60.170分、良好=70.180分、优秀=80.190分、卓越=90.1100分1招聘类工作50%优秀:在存在重大客观困难的情况下仍通过额外的付出或创新性举措很好地完成了当月的招聘工作，工作有亮点和创新点，并获得服务部门、员工或上级肯定；合格：当期各项招聘工作

8、基本完成，并无部门投诉或不规范的工作疏漏出现。2培训类工作50%优秀:在存在重大客观困难的情况下仍通过额外的付出或创新性举措很好地完成了当月的培训工作，工作有亮点和创新点，并获得服务部门、员工或上级肯定；合格：当期各项培训工作基本完成，各项培训资料齐全、操作规范。从表中可以看出S国际贸易公司KPI指标的分解不准确。如果没有明确的企业战略目标，每个部门的任务和优先顺序每个月都是不同的。缺乏对部门KP1指标的理解，导致个别KP1指标分解不准确。“招聘工作”和“培训工作”等具体指标没有细分为“完成的招聘需求数量”、“招聘质量”和“培训PPT的初步准备两个指标的权重均为50%。如果KP1指标权重不细化

9、，很容易导致考核结果不准确。KP1指标不具体，指标标准太简单。此外，指标只包括“优秀”和“合格”两个级别，没有对“卓越”、“良好”和“不合格”的具体描述。（二）绩效考核执行形式化绩效考核的最终目的不是简单的计算薪资，而是实现企业和员工的共同成长，提高企业和个人的绩效。S国际赞易公司KP1指标考核办法自2010年起实施，由于实施时间短，现有的绩效考核更注重考核的形式和结果。大多数部门领导认为绩效考核过于正式，由于工作繁忙，他们没有足够的时间专注于绩效考核过程，因此只需要遵循规定的流程来完成全部考核工作。实施绩效考核的关键在于人力资源部与其他部门的密切配合，在实践中，目前S国际贸易公司的绩效考核是

10、一个自上而下的单项考核与考核，S国际贸易公司绩效考核由各个部门的主管直接进行，因此人际关系对考核结果会具有一定的影响，在很大程度上可能导致绩效考核偏离初衷，与下属之间的良好关系往往是衡量员工是否优秀的唯一标准，考官对他们最喜欢的员工给予很高的考核，有时甚至公司的管理者也会认为某一个员工的薪资过高或过低，并通过主观印象对薪资进行调整，有可能真实情况与考核结果完全相反，不符合考核的初衷。因此，绩效考核不能提供令人信服的结果，这将导致低层次员工与高层次员工之间的紧张关系。（三）无法满足员工的精神需求由于工作环境和内容的影响，大部分工作通常单调乏味。重复工作会给员工带来一定程度的工作疲劳，甚至长期存在

11、严重的心理和情绪问题。在这样的工作环境中，员工的平等、自由、尊严等精神需求是难以满足的。一般来说，S国际贸易公司员工的能力考核取决于他们的工作表现。绩效考核结果出色的员工就是出色的员工，但是考核结果不好的就是差劲的员工，企业会对考核结果不好的员工进行通报批评，不利于维护员工的个人尊严。（四）绩效考核过于依靠指标S国际贸易公司的员工主要是技术型员工，所以要注意每次完成的工作质量，而工作质量通常取决于完成的工作量。然而，对工作量的过度需求也掩盖了员工工作能力的不足，如果过于重视量化指标，就会忽视员工的其他创新能力。另外，有些工作职务不适合定量考核，像人事、行政、财务等服务岗位的工作内容无法设定考核

12、的指标，考核中这些岗位的工作职责缺乏基于数据的绩效指标。因此，这些岗位的考核结果将根据不同的工作职能而变化，并且考核结果也会有一定的差异,此外,考核也会在很大程度上受到企业内部员工的人为因素的影响,根据定量指标进行考核最终会影响考核者，增加定量考核的难度。如果企业坚持将定量模型指标应用于这些岗位的绩效考核，最终结果只会难以预测。一个难以进行准确界定的考核指标，在一定程度上会误导企业和员工的行为准则。指标量化一经确定，在实践中，由于各种因素的影响，企业很难做到每一个细节的准确性，很难为考核的每一部分制定科学的量化指标，也很难量化考核的每一部分，员工也会因为现有的考核指标只注重考核部分的工作，忽视

13、了一些对企业发展非常重要但暂时无法量化的工作。四、S国际贸易公司绩效考核优化对策(-)建立以人为本的绩效考核机制以人为本既是国家大力倡导的国家执政原则要求，同时是当今大多数企业倡导的一种以人为本的管理理念。一般来说，S国际贸易公司的内部环境是一个相对机械化、固定的环境。处于这种环境中，员工会在一定程度上逐渐累积工作中产生的心理压力和情绪，最后直到累积溢出、崩溃，这也是近年来s国际烫易公司员工大量流失的主要原因。以人为本的管理本身就是对员工个性的尊重和理解，通过以人为本观念企业可以更好地满足员工的需求。如果想要建立以人为本的绩效考核机制，让员工有公司如家的感觉，S国际烫易公司必须从整体战略的角度

14、建立全体员工的绩效考核体系，加强全体员工对绩效考核的正确认识和重视，使员工能够参与制定企业目标和绩效考核指标中来，提出自己的建议，帮助自己实施更有效的自我管理和控制，企业也要满足被考核员工的需求，完善员工的工作环境。同时，加强员工对绩效考核过程的参与度，不仅可以使绩效指标更加科学，而且可以满足员工的价值需求。在绩效制定和考核过程中，实际上实现了个人发展与企业价值观的相互认可，使员工能够正视绩效工作，积极配合完成考核任务，实现绩效的稳步增长，充分地发挥促进公司发展的作用。（二）构建科学化的绩效考核制度绩效考核体系是员工绩效、工作态度、能力和薪资考核的基础。绩效考核实施中存在诸多障碍，导致难以按计

15、划进行绩效考核工作。参与制定绩效考核方案的管理者和相关部门应在实施过程中严格执行绩效考核制度。为了保证绩效考核体系的公正、公开和合理性，考核的制度更应该科学化。在实企业际操作过程中，由于各种原因，通常无法完全按照绩效考核计划实施。对此，企业要严格审视绩效考核的规范性以合理性，对于确定的制度，要严格确保能稳定执行，绝不能在日常经营管理中做样子，敷衍了事。公司的经营也应该在规范的制度下进行，为保证管理体系和绩效考核的顺利进行，应建立相应的监督机制。为了保证绩效考核制度的顺利实施，有必要对绩效考核制度进行宣传和实施，使员工对绩效薪资制度和绩效考核目的有一个清晰的认识，同时企业的人力资源部门也要承担起绩效监督职责，确保绩效考核体系的有效实施。（三）加强绩效考核中的内部沟通绩效考核的实施需要通过绩效沟通的方式进行,被考核者和考核人员处于持续沟通和反馈的过程中。绩效考核结束后，对应部门主管应及时与每位员工沟通交流，并了解他们的绩效考核结果和工作态度。各部门主管要让员工知道自己的长处和弱点，充分发挥自身长处，规避自身弱点；同时，员工也要积极向上级领导反映工作中遇到的困难、以求及时寻找新的突破方法，并且日常工作中多思考与工作有关的创新内容，让上级知道自己的长处和弱点，通过上级的建议获取一些想法和帮助，以保证自己能力水平的可持续发展。S国际贸易公司大多数部门领导