【S企业薪酬管理问题研究（论文）8000字】.docx

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1、S企业薪酬管理问题研究摘要：人力资本的可持续性和精英性是企业持续竞争力的前提和基础。因此，当代企业人力资源管理特别关注，想通过更好的资源管理改善公司的表现。对于公司而言，如何创建一个良好的薪酬管理系统,公司逐渐提高技能并吸引高素质员工的可能性可以导致外部人才的吸引力增加，因此越来越多的方法被用于促进人力资源。在本研究中，我们分析了S公司员工薪酬管理的现状，解释了最初的问题，并结合公司的实际情况，提出了以下几种改进措施：制定稳固的薪酬体系、建立长效的薪酬体系、制定合理的薪酬标准,以改善公司的薪酬管理制度，促进公司的稳定发展。关键词：民营企业；薪酬管理S公司；员工薪酬目录1引言22S公司薪酬管理现

2、状22.1S公司简介22.2S公司薪酬管理现状23 S公司薪酬管理存在的问题及原因43 .IS公司薪酬管理存在的问题分析44 .2S公司薪酬管理存在问题原因分析84 S公司薪酬管理问题的对策94.1 制定完善的薪酬体系94.2 建立长效激励机制104.3 制定公平的薪酬标准错误!未定义书签。4.4 建立具有内外公司的薪酬体系115结束语H参考文献121引言现代社会，机会对于每一个企业都是平等的，但是也使得公司的生存变得尤为艰难，世界经济的联系日益密切和双高人才的增多不仅为公司的发展提供助力,也加剧了公司之间的优胜劣汰，国内在去产能政策背景下，我国大部分企业员工管理普遍存在以下问题：（I）绩效与

3、薪酬管理不完善：目前，大多数企业的薪酬仍然是分类型的，绩效还局限于个人考核阶段,由部门自由决定，绩效薪酬管理并不能真正反映员工的技能或活动水平，不精确测量工作者的真正价值,不作为员工激励标准。在行业寒冬季一般工资下降的行业，大量员工被迫工作强度高和收入不平等的条件，从而导致消极的工作态度和效率低下；（2）专业技术人员匮乏：专业技术卤在员工中的占比很少，能熟悉现代开采技术的专业人员较少。此外，辅助性岗位的员工冗余情况严重，例如行政岗和管理卤；（3）缺乏科学的内部薪酬管理：工作环境大多都在偏远的农村，工作条件非常艰苦，个人的付出得不到相匹配的回报，相关绩效考核、晋升制度、培训制度等不公平公正，导致

4、员工对行业的发展前景失去信心，从而产生抵触情绪。因此，要改善企业人才匮乏现象，在增加资本的有机构成的同时，必须不断吸收大量有知识、有技术的员员工才。而吸引人才有赖于有竞争力的人力资源政策和有效的薪酬管理,对企业来说，员工的薪酬管理研究对其有着重要的理论和现实意义。2S公司薪酬管理现状2.1S公司简介S公司成立于2009年11月06日，是一家专门从事汽车销售企业，现有员工743人。公司位于北京市丰台区，拥有一个展览厅和办公大楼，占地近17000平方米。展馆的外部采用全玻璃透明材料制成，可以最大程度地360度展示整个展馆的时尚和豪华外观，并且可以同时展示10个展车。车间使用金属外墙为整车的维修提供

5、全面保证。宽敞的地下室有47个停车位，可为新车提供足够的停空间。宽敞明亮的展厅、先进的机器设备、专业负责的员工，S公同是一家符合现代社会发展规律的优质企业。2.2S公司薪酬管理现状S公司员工的薪酬计算公式如下：员工的薪酬构成=岗位工资（80%）+绩效工资（20%）+工龄工资+各种社会福利+补助金+奖金1 .岗位工资岗位工资是指采用卤位系数的工资支付形式，该系数由工作后的责任、工作强度、工作条件和工作技能确定，作为支付工资的基础，并由公司划分工资标准为九级。每个薪级均以SBCD五级标准为基础，员工每级为IOoo元。同时,公司将岗位工资与绩效考核挂钩.年度考核结果影响职工工资的提升。总体薪酬结构由

6、服务年限的长短和头衔津贴的补充,从而有效地改变了“多薪职位”的形式，在促进人们的工作动机方面起到了很好的作用。“一卤多薪”在S公司中有着以下两种有利作用：第一，可以使员工在不调任其他卤位的情况下依然有增加薪酬的机会,有利于岗位人事稳定,同时鼓励员工把个人浏位的本职工作更加高效,有质量地完成；第二，将员工的积极性与绩效考核联系起来，有利于激发员工的积极性，具有一定的激励作用。2 .绩效工资绩效工资是指根据个人、团队或公司的整体绩效来决定员工薪酬水平。个人、团队或公司的整体绩效越高，支付给公司员工的报酬就越高。S公司绩效工资根据公司经营效率和个人工作成果计算发放。公司将基础员工绩效考核结果分为五类

7、，标准见表Io表1公司绩效考核的等级划分等级S+SBCD说明非常优秀优秀良好中等_般对应系数1.110.80.70.5资料来源：根据企业内部资料整理绩效工资可分为月度绩效工资和年度绩效奖金，月度工资=绩效工资*20%+岗位工资*80%;年度绩效奖金：公司根据年度经营情况和员工一年内绩效考核结果，确定员工年度奖金金额。在S公司现有的员工工资结构中，绩效工资为20%,岗位工资单为员工月工资的80%o这一比例对于所有岗位“一刀切”，考虑到岗位之间的差异是不太合理的。财务和人力资源通常是更常规的工作，他们从战略的角度进行组织和管理。效果缓慢，但影响深远。因此,我们不能太关注月度绩效考核。绩效占比可以小

8、一些，我们应该更加重视年度绩效考核。但是，对于市场部门和工程部门的员工来说，他们的月度绩效更好；所有这些都与公司的业绩有关绩效工资只有他工资的20%这显然有点低，这对调动公司的积极性是没有好处的。3 .工龄工资工龄工资指的是随着员工的入职年数的增加,其工作经验和对企业的劳动贡献逐年积累,企业针对这些员工发放的薪酬形式的经济补偿。在S公司中，从员工入职的第一天起开始计算工龄,工龄补贴对嫄表如表2所示：表2工龄补贴对照表（单位：元）工龄半年一年二年三年四年五年六年七年八年八年以上补贴20406080100120140160180200资料来源：根据企业内部资料整理有经验的员工是企业难得的宝贵资源。

9、通过支付资历，可以减少人员的周转率，在某种程度上，这是必不可少的。3S公司薪酬管理存在的问题及原因3.1S公司薪酬管理存在的问题分析1 .薪酬结构不合理基本工资和绩效奖励为当月的工资。虽然每月税后工资与同类型公司相比并不低，但并不能激发他们的积极性。这是研发部门员工工资的80%为基本工资，而绩效工资占比20%左右。从该例子中我们能够得出，该部门员工的薪酬中基本工资占了大部分，绩效奖励的比例相对较低。根据调查，87%的员工认为薪酬结构是合适的。基本工资是公司按月支付给员工的基本要求。员工对企业的有效或额外劳动并没有从薪酬中得到很明显的体现，这就使得员工的实际劳动和薪酬收入之间存在矛盾。这种矛盾很

10、大程度上对劳动能力强，劳动主观性积极的员工是不公平的，也磨灭了这部分员工的个人价值，是一种消极的影响。合理不合理不知通图1薪酬结构满意度调查合理,不合理不知道图2加班补贴满意度调查此外，根据问卷调查，88%的员工不满意加班补偿，由公司支付加班费的加班补偿的定义是模糊的,它没有足够的补贴严格按照劳动法的有关规定。80%的员工认为周末轮流上班工资补贴不合理。公司一般按日发工资,没有加班费。很多人对此表示不满,周末工作受到频繁加班的影响,人们的工作气氛紧张，工作压力大。不合理的薪酬结构是S公司每年员工流失的主要原因之一。2 .缺乏长期激励机制在问卷调查中，92%的员工反应，S公司只提供股权激励公司的

11、高级管理层，无视人民的长期激励员工，公司只关注直接激励，使员工感受不到想要的权利和对公司的归属感，长期以来员工在不满的阶段积累起来就是离开企业，实行员工股权计划不仅起到激励作用，而且起到制约作用，企业不仅可以给员工创造价值的机会，还可以实现员工的自尊心和满足，股权激励可以刺激员工，让员工有归属感。合理不合理不招道图3激励机制满意度调查S公司尽管定期组织一些公司聚会和团队旅游活动，但是仍没有从根本上解决员工存在的问题和矛盾，对员工的意见采纳程度不够,使得员工无法对工作抱有感情和热忱。企业唯有建立合理有效且持续的激励机制，才能使员工真正上和企业一条心，和企业同进步共成长。企业的管理者如果采用薪酬保

12、密制度,就无需给大量的员工解释薪酬的成分和薪酬多少的理由,这大大节约了企业管理的时间并降低了企业管理的难度。而在企业的高薪人员中,宜采用公开透明的薪酬制度以体现企业公平公正的态度和文化，有利于企业的长期发展。派发红包这种形式在国内大部分企业中十分流行，而S公司也采取了这种形式。但是这种薪酬形式确实弊大于利。相对暗箱的薪酬支付容易带给员工一种怀疑和不满的情绪，很多员工对他人红包的数额十分好奇，一旦知道他人的数额多余自己所得，便会对企业产生不慢的情绪甚至消极怠工，影响企业的长期发展和生产效率。3 .薪酬体系缺乏公平性S公司在薪酬派发的公平性和合理性上也做的不尽人意。公司内一些科研人员和专业技术人才

13、，如工程师、客户经理等，由于工作经验不多入职时间不长，尽管业务，技术和能力比较强大，但是薪酬上并未体现其对公司的价值。长期收不到正反馈时，这些员工就容易对公司持不满态度,导致出现一些混日子和划水的消极工作状态。企业应该大力关注员工的薪酬公平问题，使员工体会到自我公平、内部公平和外部公平，优化企业劳动氛围，推动企业文化发展。4 .薪酬激励效果不显著经济性薪酬效果是指薪酬应当由哪些要素构成及这些构成直接应该形成的何种关系。在实际运行中，完善的薪酬应当满足岗位变动、能力晋升、技能认可、业绩评定、特殊化分配等对薪酬调整的要求。所以，经合理、科学设计的经济性薪酬不仅能够满足企业的正常运营，还能使企业文化

14、更广泛传播和深入人心，使团队具备更强的归属感和凝聚力，往往这样的经济性薪酬是从多方位角度出发设计的，同时也注重薪酬政策的公正，最后当然也却少不了薪酬执行流程的易于操作和理解。调查结果显示，针对现有薪酬的激励性,有8.7%的员工认为激励性非常差，50.47%的员工认为激励性不够,36.34%的员工认为激励性一般,只有4.4%和9.8%的员工认为激励性非常强或较强，具体如图2-8所示。可见，公司现行的薪酬体系对绝大部分员工起不到很好的激励效果，激励作用不足。 A、非常强的激励 B、较强的激励 C、一般D、激励性不够E、非常差图2薪酬激励性问卷调查结果从公司的薪酬激励过程来看，企业的薪酬指标是由只执

15、行薪酬的企业单方面制定的。同时，主管人员制定了相应的薪酬标准，员工无法参与薪酬的制定，而在这方面缺乏良好沟通机制的公司太主观。如果不和员工沟通，员工就不能完全理解工资标准，公司也不会考虑员工是否能够达到他们的目标，或者对员工进行有针对性的培训，从而影响效率目标的实现。工资管理实施过程中，领导不积极指导工作、服从关系、预防和解决可能出现的问题，全面掌握服从主观认错伤流程，过程中遇到困难，面对员工，有悖于员工不断提高个人技能、确定工资管理目标。在广州国际工程咨询有限公司薪酬管理体系缺乏必要的反馈。通过对公司薪酬管理工作的反馈，发现公司薪酬管理过程中存在的问题，并提出改进建议。另外，对管理反馈的补偿可以帮助企业降低成本，提高员工的业绩评价能力，对员工的培训和管理有特殊的价值。广州国际工程咨询有限公司虽然使用的是职位薪酬系统，但没有进行过系统的岗位价值评估，导致基层行政卤位和专业性卤位薪酬差异度不明显，不能体现不同类别岗位的价值差异，存在吃大锅饭现象；卤位类别在薪酬划分上过于笼统，岗位等级也只呆板地将工勤、基层和中层砍成三段，无法体现职务层级和岗位类别的价值，这导致大部分员工工作满意度低、公平感低,不利于人才保留,但广州国际工程咨询有限公司现行的薪酬管理体系是,薪酬管理的结