【S企业绩效考核现状及问题问卷调查分析报告19000字（论文）】.docx

《【S企业绩效考核现状及问题问卷调查分析报告19000字（论文）】.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《【S企业绩效考核现状及问题问卷调查分析报告19000字（论文）】.docx（13页珍藏版）》请在第一文库网上搜索。

1、S企业绩效考核现状及问题问卷调查分析报告摘要2绪论2第一节选题意义2一、研究背景2二、研究目的3第二节绩效考核理论概述3一、企业绩效考核概念3二、企业绩效考核方法4三、企业绩效考核的模式4四、企业绩效考核主要内容5二、平衡计分卡理论5三、鱼骨图6第三节国内外绩效考核研究现状1一、国外研究现状1二、国内研究现状1第一章上海S能源进出口有限公司绩效考核制度现状3第一节上海S能源进出口有限公司概况3第二节上海S能源进出口有限公司员工绩效考核制度概述3一、考核目的及原则3二、考核主体及对象4三、考核内容4四、考核结果反馈与运用5第三节上海S能源进出口有限公司绩效考核现状5第二章上海S能源进出口有限公司

2、员工绩效考核存在的问题分析7第一节目标不清晰7第二节绩效沟通机制不畅7第三节绩效考核设置不合理8第四节绩效考核运用不切于实际9第三章上海S能源进出口有限公司员工绩效考核问题的原因分析10第一节绩效考核认识欠缺10第二节绩效考核机制不健全10第三节绩效考核缺乏衔接性10第四节缺乏科学的绩效考核人才H第四章上海S能源进出口有限公司绩效考核问题的对策依据与解决对策H第一节上海S能源进出口有限公司绩效考核问题的对策依据11第一节绩效考核指标体系设计目标11第二节绩效考核指标体系设计原则11第二节上海S能源进出口有限公司绩效考核问题的解决对策12一、科学规划制定绩效考核的目标12二、完善绩效考核实施方法

3、和机制12三、建立健全绩效考核沟通13四、积极应用绩效考核的结果13结论13参考文献14摘要企业绩效考核也称之为企业成绩或成果测评，通过具体的考核标准，并运用科学的考核方法，对指定任务的执行情况和各级考核人员参与的生产过程和结果所产生的诸多影响进行评价和判断的整个过程。本文以S能源国际物流集团有限公司上海子公司为研究对象（下文简称上海S能源进出口有限公司），在分析其绩效考核制度现状的基础上，本文探究了其中存在的相关问题。本文认为其问题主要是如下：员工对绩效的认知度不够、缺乏绩效沟通、绩效考核内容不完善、绩效考核结果应用过于片面。本文进一步分析了其绩效考核制度问题的主要原因。本文认为其主要原因是

4、：绩效考核认识欠缺、绩效考核机制不健全绩效、考核缺乏衔接性缺乏科学的绩效考核人才。在分析问题原因的基础上，本文对其绩效考核制度提出了相关的改进策略，具体包括：科学规划制定绩效考核的目标、完善绩效考核实施方法和机制建立健全绩效考核沟通、积极应用绩效考核的结果，有助于企业长期的发展。关键词：绩效考核；绩效管理；考核目标设置；改进策略。绪论第一节选题意义一、研究背景绩效评估是人力资源管理的重要内容。这对于中国公司的长期发展非常重要。不合理和不公平的评估结果将直接影响企业领导者的管理能效，这将使员工不愿干他们的工作。因此，如何提高企业员工的素质和合理的绩效考核将是解决这个问题的关键。公司人才素质的开发

5、和管理中每个环节的执行效果都将与绩效评估紧密联系在一起。随着中国企业经营中企业人力资源开发和管理水平的不断提高，如何做好企业绩效评估已成为一个热门话题。如果人力资源开发的候选人能够适应公司的工作要求，则有必要通过绩效评估来评估员工；在公司中执行工作轮换,必须与员工的能力和自己的职位挂钩，绩效可以基本保持一致；对于即将晋升的员工，应检查其在工作和绩效方面的能力和态度；薪金水平应根据雇员的表现及其对公司的贡献而定；并在业务方面培训员工应该基于员工的基本技能，素养和潜力,以上过程的考察都需要使用可靠的绩效管理方法来呈现详细而有效的数据支撑。和不理想的地方进行优化，最终目标是实现员工个人能力与企业绩效

6、之间的螺旋式互动，促进双方的共同发展。一般企业的绩效考核分为两种，一是激励型业绩管理，这种企业一般十分重视培养和发挥员工的积极性，绩效考核方式比较宽松，比较人性化，比较适合处于成长期的企业。另一种是管理型绩效考核，类似于家长式,行政式的管理，通过各种强制性规则制度，设定具体的目标来对员工进行考核，员工若不能达到要求，将会面临着处罚，从而给员工施加压力，让员工提高工作绩效。绩效考核并不是单个环节的行为，而是一个过程，需要多方共同的合作。一般情况下是由四个部分组成，首先是绩效目标的制定，然后绩效工作的实施，随后是绩效的具体考核，最后是对绩效的反馈。二、企业绩效考核方法绩效考核的主要内容可分为以下几

7、点：(1)特征导向型：特征导向型的实质是考量员工是一个怎样的人，重点对于员工的个人特质进行考核，如工作积极性、沟通能力等。(2)行为导向型：行为导向型侧重对于工作过程进行考量，考核的重点就在于员工的工作行为与方式，例如员工待人接物所采用的方法。(3)结果导向型：结果导向性侧重于对于员工的工作任务与工作质量进行考核，例如员工生产出的产品的质量，员工的劳动效率等等。三、企业绩效考核的模式绩效考核体系是指组织机构为了达到绩效管理目标而构建的一种以绩效为核心的管理模式，通过将个人绩效管理目标与组织绩效管理目标相融合，来实现提高组织核心竞争优势，实现管理目标。不同组织基于管理结构的不同，绩效管理体系结构

8、存在一定差异，从行业特征角度来看，业的绩效管理模式可以概括为绩效规划与指标构建、绩效考核与评估、绩效沟通与反馈、绩效结构应用、绩效目标提升几个流程(见图1)O图1绩效管理模式流程图(来源：绩效管理的四种典型模式)四、企业绩效考核主要内容1 .关键绩效指标KP1关键绩效指标是衡量员工绩效的量化指标，它是通过测定、抽样、统计等方法来衡量员工工作过程的绩效，是从员工行为实践中得出企业战略目标的工具，是管理企业绩效的基础；KP1可以明确各个部门的主要职责，并在此基础上制定明确的部门工作人员绩效考核指标，规定哪些关键性任务由哪些人必须完成，通过关键任务由关键员工负责，来具体实现关键绩效的指标。其中有一种

9、极为重要的原则一一“28项原则”，即20%的关键员工为企业创造了80%的价值，这种信息告诉我们，要促进企业绩效的发展，必须掌握20%的关键行为。2 .目标管理考核法QBO是一种评价方法，指根据一定的指标或评价标准，是整个组织“目标管理”体系下对员工的评价方法，管理层根据公司的战略目标和工作责任，按照每个员工各自的岗位，确定各部门和个人的工作目标，招员工的实际工作完成情况与预先设定的目标进行比较，进而找出员工的绩效是否超出目标要求。对员工实现既定目标和工作标准的进行科学的量化和统计,根据测定结果给予相应奖赏和惩罚O3 .平衡计分卡理论平衡计分卡是由罗伯特卡普兰和大卫诺顿共同提出，它是从财务、客户

10、、内部经营、学习与成长四个角度，把公司已经确定下来的战略目标一级一级地细化，转变成种种具有实操意义的相关机制，对上述绩效指标在不同时期的现状进行评价的管理系统。其核心思想图如图所示2所示。图2平衡计分卡核心思想图,1.“夫求幺日幺乃吉对7衡量右未”)先，财务看如何实现股东的目标？只有公司的财务情况一片大好的时候，才能够确保股东得到预期的财务回报，如此一来，公司方可得到良好的发展。其次，客户层次。客户是如何评价公司的？仅仅当公司持续性地为向顾客输送符合要求的各个类型的产品以及服务，持续性提高顾客的满意度的时候，才可以提升公司的市场竞争力。顾客对什么类型的商品抱有兴趣，公司便应该在这种类型的商品方

11、面倾注心力。站在客户的层次对目标进行规划，是公司的业务顺利开展的保障。再次，内部环节层次。在什么层次务必拿出100%的干劲？客户的要求千变万化，因此公司务必要及时研发出新产品。凭借内部的奋斗，推出新产品，只有这样，公司的运营方可带来收益。最后，学习以及发展的层次。是否还存在持续性提高的空间？形势是千变万化的，所以公司应该持续性地学习、进修、变革、提高、发展，凭借这些途径逃脱困境，做到可持续发展。从某种意义上来说，平衡计分卡把企业的绩效考核由以往的财务指标、短期规划考察、落后性的审查形式以及内部考核的途径中做出了转变。这种做法让绩效考核的特征包含了丰富性以及完整,在实践当中,公司应该按照各个发展

12、时期,对各个层次的指标的权重进行准确的、高效的、恰当的配置，选择定量的途径对指标展开一系列比较，探究它们各自的关键性大小，排列好主次顺序。此外，在使用的时候应该按照相应的情形以及重要的业绩指标这种研究策略，将它们的效果体现得淋漓尽致。从总体情况而言，较高的管理岗位更应该选择这样的研究策略，确保高级管理人员可以关注战略规划、将目光聚集在总体目标等方面，使普通员工能够招精力完全放在处理业务上，发挥自己的价值。把企业的战略目标一级一级地细化成种种详细的绩效指标机制，然后对上述绩效指标在各个职位的实际运用展开审查。凭借这一途径构建的绩效管理机制是以完成公司战略目标为基础的。平衡计分卡的使用能够高效地把

13、企业的战略目标转变成绩效指标，再把它细化到全体员工身上。这一过程可以充分配置企业资源，提高企业内部运营效率，同时可以提高员工的工作积极性。平衡计分卡在员工薪酬、培训等方面充分利用，在激励员工方面发挥着重要作用。使用平衡计分卡的优势在于公司层面关键绩效指标可以与企业的战略目标得到有效结合，使绩效考核指标清晰，容易在整个公司开展宣传和实施。其特点如下：(1)保障公司战略目标的落实。(2)提升企业整体的运营效率。(3)加强团队向心力和凝聚力。(4)激发员工的工作热情，提升工作质量。(5)加强企业绩效管理质量。4 .鱼骨图鱼骨图是对问题追根溯源的方法，通过对现象的分析来查询问题的本质特征。其特点是简单

14、、实用、深入、直观。运用因果分析法，决定一个事物的由多种原因构成，运用鱼骨图可以形象的展示事物发展的因果关系，鱼头是事务产生的结果，分布在周围的鱼刺代表事物的关键决定因素。鱼骨图有助于说明事物发展的各种原因之间的相互作用。显示对于企业来说，建立良好的人际沟通极为重要，但是在公司中，上下级之间缺乏良好地沟通，只是任务、完成和考核的内部循环，没有相互参与的意识,这对公司需求的实现非常不利，造成这些问题的原因有很多，最主要的原因是公司本来就缺乏沟通机制，一些管理人员根本不在乎跟基层员工沟通，即使有短暂地沟通也没有实质性内容，没有建立定时沟通，没有开晨会和周会的机制,大家自然也无法在会议上进行。就目前

15、的绩效管理体系而言，公司的沟通和反馈机制表现不佳。沟通反馈机制的初衷是让职工和管理者在一起工作的过程中分享各种与工作相关的绩效信息，包括工作进度、工作中遇到的各种障碍和问题、解决问题的可能措施、管理者如何帮助职工等，整体上绩效管理他们都遵循程序规则。有限公司沟通和反馈机制不健全主要体现在以下几个方面：其一，职工与公司管理层之间缺乏有效沟通。绩效沟通只是一种形式，在具体实施中并没有发挥预期的作用。其二，缺乏定期反馈的机会。管理者和职工之间应该经常沟通，告知职工自己的缺点，并提出合理有效的解决方案。绩效沟通后，管理者应提出自己的意见和建议，以获得公司的信任，取得进展，获取相关信息。目前，当职工在工作中犯错时，往往会受到责骂，这可能会加剧职工的拒绝和抵触情绪。其三，在绩效沟通过程中，企业往往只关注最终的评价结果，而忽略了绩效评价的实施过程，这也是中小企业普遍存在的问题。上海S能源进出口有限公司经理只告诉职工绩效考核结果。但是，绩效管理是一个迭代的过程，管理者的意见是僵化的，不同于职工的相应意见，降低了职工的认可度。一旦职工发现错误，管理者通常会使用严格的反馈方法，例如“不再犯同样的错误“O在这种绩效管理中，职工无法得到管理者的帮助。第三节绩效考核设置不合理上海S能源进出口有限公司销售人员的关键绩效指