华为集成产品开发管理IPD体系 详细介绍-超级干货PPT图文.docx

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1、华为集成产品开发管理IPD体系详细介绍-超级干货PPT图文！集成产品开发（IPDIntegratedProdUCtDeVeIopment）来源于PACE（ProductAndCyc1eExce11ence,即产品周期优化法，为全球领先的研发咨询机构PRTM公司提出的研发管理模式）,是经过IBM等领先企业的实践，总结出来的一套先进、成熟的研发管理思想、模式和方法。在美国，众多著名企业纷纷实施PD,以提升创新能力。在国内，华为公司从1998年开始率先引进并实施IPD,使产品创新能力和企业竞争力大幅度提升。那么，IPD究竟是一套什么样的系统？IPD如何解决企业研发管理中的一些顽症（如：市场导向不足、

2、规划流于形式、部门协调困难、研发与市场脱节、研发流程执行不力、研发绩效难以评价等等）？为何业界越来越多的企业在学习IPDs实施IPD?为何有些企业实施IPD后效果不佳？IPD是否适合于中小企业？IPD是否适用于各个行业？IPD的精髓是什么？IPD与其它研发管理模式有何关系和不同？IPD的基本方法是什么？如何实施IPD?针对以上诸多问题，华为公司对外内训和咨询资深讲师和顾问、智慧研发管理作者谢宁老师特撰写本文，以供各位参考学习。一、集成产品开发管理IPD对企业的价值贡献到底是什么？谢宁老师在培训课程中，经常抛出这样的问题：企业为什么要学习了解PD?IPD对企业的根本价值贡献到底是什么？从企业对这

3、个问题思考的深度，可以看出企业对IPD的认知价值。对于这个问题的思考，有兴趣交流的同学可以私信给谢宁老师。华为认为为客户服务是华为存在的唯一理由。从公司发展层面看，为客户创造价值的2大1小主业务流：围绕三个“端到端”业务开展：从客户需求到产品上市的开发端到端、从销售机会到合同交付的端到端、客户问题处理与客户服务的端到端（如下图所示）。二、华为IPD的实践历程早在1998年，华为就开始自己学习研发管理体系，摸索实施研发管理优化。当时，招聘了一批工商管理硕士进入华为内部进行管理优化。当时项目组“闭门造车”、“纸上谈兵”，根据自己对研发管理的理解，拿出了一套的研发流程变革方案，并进行了推广实施。但这

4、次IPD变革因为种种因素，效果并不符合预期，这是一次失败的尝试！后来，任正非亲自带领团队到美国、日本等发达国家的优秀企业进行参访和学习，尤其是到IBM、微软等公司进行学习取经。1999年年初，通过比较分析，华为正式决定花高价请IBM洋顾问来帮忙解决问题。项目启动之前，IBM报价4800万美元（当时约5.6亿元人民币），相当于华为公司一年的利润！华为的财务总裁想砍价，任正非说：“你负责砍价，能否负责承担项目风险？”由于IBM是一口价，任正非只问一句话：“你们有信心把项目做好吗？IBM的代表沉思片刻，说能。于是，任正非拍板定了项目。加上实施与IT等费用，整个变革共计花了20亿元人民币。IBM则派出

5、70位顾问，驻扎在华为5年。目前看来，当时花20亿是值得的，不得不佩服任正非的眼光和魄力！根据IBM顾问的方法，华为的IPD项目分为关注、发明和推行三个阶段。在关注阶段，进行了大量的“松土”工作，即在调研诊断的基础上，进行反复的培训、研讨和沟通，使相关部门和人员真正理解IPD的思想和方法。发明阶段的主要任务是方案设计和选取三个试点PDT,按IPD进行运作。推广阶段是逐步推进的，先在50%的项目中推广，然后扩大到80%的项目，最后推广到所有项目。华为1998年8月启动调研，1999年4月启动IPD体系建设，2001年7月导入试点项目运行，IBM顾问密集服务期持续了27个月。在此基础上，华为在项目

6、实践的基础上，按照“先僵化，再固化，后优化”的方针，持续对业务体系进行变革和优化，一直到2016年推出“日落法”，开始进入固化阶段。1、系统诊断经过半个多月的访谈，IBM顾问对华为的研发与创新管理现状做出了全面的剖析与诊断，在1998年9月20日的报告会上提出了华为研发管理问题，包括：缺乏可用、及时的市场需求是导致产品重定向和产品失败的最主要因素缺乏系统工程是项目重定向和产品失败的第二大原因华为缺乏一个好的开发流程，阶段定义不明确，没有业务决策评审点，导致延迟和低效。没有跨部门的结构化流程，各部门都有自己的流程，但部门流程之间是靠人工衔接，运作过程割裂；组织上存在本位主义、“部门墙”，各自为政

7、，造成内耗；专业技能不足，作业不规范，依赖“英雄”，这些“英雄”的成功难以复制；无效的项目计划导致项目管理和项目执行混乱在支持其它关键开发活动方面缺乏IT工具，导致产品开发质量不好、开发进度延迟及重复开发这些问题直接触到了华为的痛处，汇报会结束后，任正非庆幸地说：“这次请IBM当老师请对了，华为就是要请这种敢跟我们叫板的顾问来做项目。”2、采用“先僵化，再固化，后优化”的方法学习IPD任正非强调，华为在管理方面主要向IBM学习，先学会IBM的管理方法，再考虑学习其他的管理方法。面对研发部门和市场部门的排斥、抵触，1999年11月16日，任正非在IPD第一阶段总结汇报会上提出“先僵化，再固化，后

8、优化”的变革方针，五年内不许任何改良，五年之后局部改动，十年以后才能结构性改动。他说：“我们是要先买一双美国鞋,不合脚,就削足适履。”3、组建一支强势团队学习和导入IPD任正非强调，一定要挑选沉得下心、责任心强的员工加入IPD团队，一定要踏踏实实、认认真真地学习，不要自以为是。IPD项目组成员要流动，每月评估一次项目组成员的胜任度，要将不理解、不认同IPD体系的人赶出项目组。他说：“就IPD来说，学得明白就上岗，学不明白就撤掉，我们就是这个原则,否则我们无法整改。IPD关系到公司未来的生存与发展，各级组织、各级部门都要充分认识到它的重要性。华为要不断进行自我批判，抛弃一切可以抛弃的东西，虚心向

9、业界最佳者学习。”他要求员工参加IPD项目全流程，试点小组中每个角色要有两个人，便于滚动推广。不要把IPD行为变成研发部门的行为，IPD是全流程的行为，各个部门都要到IPD里来。每个试点PDT的小组里面要增加两个财务人员、两个采购人员、两个生产计划人员一个是观察员，一个是主要的小组成员，等PDT试点结束，要扩展到另外一个PDT的时候，那个主要的小组成员退出来，观察员承担主要职责，并再增加一个观察员。经过这样的不断滚动，可以让公司的所有中高层干部全部“滚动”参加一次实践。这也是对他们的前途负责的一次培训。4、导入试点项目运行IPD2000年5月17日，华为无线业务部大容量移动交换机VMSCa6.

10、0产品作为IPD第一个试点，在IBM顾问的指导下，研发周期长达IO个月，完成了首次试运行IPD流程。经过三个产品历时一年的试点，IPD流程的实施在华为达到了比较好的效果，产品研发总周期缩短了50%左右。2002年进行产品线组织及运作大变革，使研发组织彻底地从统一的大功能部门，变成担负E2E职责和使命的产品线，并从组织到干部，从考核激励到运营管理体系上，完成了以产品线为运营中心的管理与组织变革，使产品线和IPMT在人事组织/治理运作及责任和权利上完全一致起来。这是IPD从2001-2002年走出低谷，不断迈向成功的关键2002年，所有新启动的项目都按照IPD流程来运作。在项目立项的时候，便成立跨

11、部门的团队共同负责端到端的产品开发工作。华为在1998年还没进行改革的时候，销售额只有区区89亿人民币。经过一系列的改革，华为在2003年的销售额就达到了462亿人民币，2005年更是突破667亿人民币，实现了质的飞跃！华为用实际行动证明了这套体系的科学性，不少企业也纷纷加入学习IPD研发经营体系的行列来。三、IPD的定义很多企业家都会问1PD咨询为什么会这么系统化，而且需要长期进行管理变革？IPD到底是什么？S日软件工程研究院认为IPD是一套先进的、成熟的研发管理思想、模式和方法，是一种面向客户需求，将贯穿产品生命周期的活动进行及时协同的产品开发系统方法。谢宁老师从华为公司IPD实践和国内企

12、业IPD咨询项目实践中，总结认为IPD是基于市场和客户需求驱动的集成产品开发管理体系，横跨从市场分析、客户需求、概念形成、产品开发、上市，一直到生命周期的完整过程。其核心是由来自于市场、开发、制造、服务、财务、采购等方面人员组成的跨部门团队共同管理整个产品开发过程，在产品设计中构筑质量、成本、DFX等优势，将产品开发视为一项投资进行阶段性投资决策评审，确保从商业投资角度而非仅仅从技术角度进行评估，确保产品投资回报实现或尽可能减少投资失败所造成的损失。IPD认为产品开发不仅仅是研发部门的事情，而是公司级的关键事情！IPD不仅仅用于研发系统内部，而是公司各部门人员都要投身其中。任总更是用下面一句话

13、揭露出IPD的本质：研究是将金钱变成知识的过程，开发则是将知识转换成金钱的过程。成功的标志是优质的客户体验，以及产品的竞争力。IPD的本质是从机会到商业变现。因此，IP1）其实不仅仅是“流程”，IPD其实是一套指导企业如何产生商业价值（如何做好生意）的“业务管理逻辑”。四、IPD的历史演进IPD是从哪里来的？它的理论基础是什么？1986年，最早由美国PRTM公司提出了“产品及周期优化法“（缩写PACE）的概念，1992年，出版该书。20世纪90年代，PACE迅速在全球各主要公司得到广泛应用20世纪末，由美国IBM公司以PACE为原型，集合多种先进工具形成IPD体系。1992年，蓝色巨人IBM曾

14、因企业庞大和机构臃肿而陷入困境，IBM前总裁郭士纳临危受命扭转乾坤；2002年，郭士纳的自传谁说大象不能跳舞一书中，编者曾这样评价郭士纳的功绩：一是他保持了IBM这头巨象的完整；二是使IBM由生产硬件转型到服务上来；三是把大象跳的舞编成了IPD这一首舞曲；书中详细描述了IPD在IBM的诞生过程及带来的变化。IPD体系在IBM推行获得成功之后，又在波音公司、华为公司成功推行，并帮助其大大改善了其公司业绩IPD的体系框架不同企业对IPD体系实践深浅程度不同，IPD的体系框架有很多版本。其实，就算是在华为公司，从1997年至今，IPD无时无刻不在变革改进中，因此，华为的IPD体系框架是实时适配战略需要和打通业务运作的。网上流行比较多的IPD框架版本是下面的图片，但这已经不是华为的最新IPD体系框架。在这里，谢宁老师将华为最新的IPD体系框架粘贴出来，供大家参考。在IPD的业务框架中，有很多管理模块，核心的业务管理模块有战略管理、产品路标管理、需求管理（即OR）、产品实现、技术管理体系，还有相关的支撑业务流程和使能管理等等。限于本文篇幅，以后再另撰专文对相应管理模块进行详细介绍。在此，仅仅提供核心管理模块的架构供各位参考C