PMC工作职责演示版.docx

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1、PMC部门职责部门目标1、在合理的本钱下，准确准时制定合理的生产方案，物料方案并组织实施；2、进展生产分析及改善，提高生产效率；进展物料分析及改善，提高物料周转率；3、进展库存构造、库存量的筹划与实施，减少呆料，提高生产支持能力。部门职责一、方案管理：1 .主导销售订单评审，对订单交期负责；2 ,编制生产方案和生产订单并组织生产；3 .生产方案和生产订单情况跟进；4 .生产协调会、周例会的组织与召开；5,进展产能负荷分析，调整生产方案；6 .协调各部门的工作进度和衔接，对车间各工序时间和工作提出调整；7 .生产方案、产品质量、数量及时间性统计，编制分析报告；8 .准确及时统计方案物控各项数据尤

2、其针对各机组、操作人工时效率和产品质量进展统计；9 .提出各种分析报告，反响统计信息。二、物控管理：1.物料需求方案的制定与监视执行；2,配合产品开发部做好BOM、工艺路线的整理和编制；3 .进展供应商交期统计和改善，有效进展材料跟进；4 .生产过程中待料、退料、补料和借料以及订单改制的管理；5 呆废料定期处理；6 .物料进、销、存的核实与控制；7 .公司所有生产材料采购请购的预审；8 .针对销售订单或生产进展物料使用状况统计和分析，为本钱控制提供数据。PMC的工作流程及职能佚名来源:网络2021-11-24分享此文PMC代表ProductMaterialControl的缩写形式，意思为生产及

3、物料控制。通常它分为两个局部：PC：生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管）。主要职能是生产的方案与生产的进度控制。MC：物料控制（俗称物控），主要职能是物料方案、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。PMC代表ProductMaterialControl的缩写形式，意思为生产及物料控制。通常它分为两个局部：PC：生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管）。主要职能是生产的方案与生产的进度控制。MC：物料控制（俗称物控），主要职能是物料方案、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。产能分析主要针对哪几个方面？产能的分析主要针对以下几个方面：1、做何种

4、机型以及此机型的制造流程。2、制程中使用的机器设备（设备负荷能力）。3、产品的总标准时间，每个制程的标准时间（人力负荷能力）。4、材料的准备前置时间。5、生产线及仓库所需要的场所大小（场地负荷能力）。生产排期应注意什么原那么？生产方案排程的安排应注意以下原那么：1、交货期先后原那么：交期越短，交货时间越紧急，越应安排在最早时间生产。2、客户分类原那么：客户有重点客户，一般客户之分，越重点的客户，其排程应越受到重视。如有的公司根据销售额按ABC法对客户进展分类，A类客户应受到最优先的待遇，B类次之。C类更次。3、产能平衡原那么：各生产线生产应顺畅，半成品生产线与成品生产线的生产速度应一样，机器负

5、荷应考虑，不能产生生产瓶颈，出现停线待料事件。4、工艺流程原那么：工序越多的产品，制造时间愈长，应重点予以关注。PMC管理做得差，容易造成什么现象？PMC的方案能力、控制能力及沟通协调能力做得差，容易造成以下现象：1、经常性的停工待料：因为生产无方案或物料无方案，造成物料进度经常跟不上，以致经常性的停工待料2、生产上的顿饱来一顿饥：因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时间缺乏，只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。3、物料方案的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的不来，不该来的一大堆，造成货仓大量堆积材料和半成品，生产自然不顺畅。4、生产方案表仅起形式上的作

6、用，生产方案与实际生产脱节，方案是一套，生产又是一套，生产方案根本不起作用，徒具形式。5、对销售预测不准或对产能分析不准，不能针对产能进展合理安排，没有空留余地，生产方案的机动性不强，生产方案变更频繁，紧急订单一多，生产方案的执行就成了泡影。6、方案、生产及物料进度协调不强，影响交货期，降低公司声誉。7、生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工，经常返工又影响生产方案的执行，造成恶性循环.PMC的流程从大的来看就是公司的运作流程：从销售得到订单开场，PMC就该接手并参与到后面所有的工作中，新产品的关务的合同备案（如无外销那么无需海关备案），然后是根据需求得到MRP物料需求方案），指导采购下

7、单并根据料况及时调整生产，因为料况的变化是比较大的，所以工作的重点肯定是根据料况来调整生产。成品0K后还得关注是否及时入库，然后出货扣账，再就是关务出货是否会有问题直到物品到达客户手中你还得考虑到中途是否产生损坏（RMA）,当然了，做到后面就是细节问题了.其实，快速建立一个具有可执行性的PMS分四个环节做就可以了。第一个环节：确定公司的产品方向和产品策略这个环节是一个PMS中的根底，也可以说是一个公司的市场根底，盈利根底，一个公司必然有一个非常明确产品方向和产品策略，这个方向和策略只是一个框架性的东西，只是画了一个圈子，告诉公司的员工我们要做什么东西，那些是重点产品的，那些二线产品，如何做这些

8、产品，比方说一个软件公司，其产品方向就是个人用户，一共有四条产品线，分别是娱乐，办公，网络应用和系统平安，娱乐和办公是一线产品，其产品策略根据公司的实际情况，是以自研为主，市场零售为主渠道，还是以合作为主，OEM为主渠道，是做领头羊还是做追随者，这就是一个原那么性的东西，公司任何人都得了解，如果是面向个人用户的系统平安软件，以OEM为主，那么这个公司即使有实力开发企业级的系统平安软件，那么他也不会去做的，因为不能违反公司的产品方向，违反了方向，就会造成公司资源的紧张，尤其对于产品管理中心来说，这更是大忌，一个PM如果连自己公司的产品方向都不清楚，你能想象他可能会和公司呼吸保持一致吗？联盟中有兄

9、弟就说的好：PM一定要把握公司的想法，公司想要什么，你就做什么，而不是你做了什么，就希望公司承受什么。因此，在你建立PMS的时候，首先要把这个明确了，形成一个文档，每当一个PM入职的时候，把这个文档交给他看，这个公司不是人力资源部来做的，而是你来做的，只有你是最了解公司产品方向的人，其实这个文档非常简单，我建议用一个矩形图来描述就可以了，上面说明公司的产品线有那些，所有产品的技术核心是什么，在技术核心上已经存在有那些产品应用，每个产品应用都处于那个阶段（上升还是下降，其实就是一个简单的产品生命周期线）等可以让新人一幕了然的信息，这样，新人进来后就不会每天追着你问：我们应该做什么产品；做这个产品

10、适宜吗？等这些根底的问题，如果是一个比较有经历的PM,他在看到这份文档之后，可以立即找到自己的定位和工作方向，无需再多费口舌。总结一下：这个环节就是明确PMC能做什么。第二个环节：确定公司的内外资源如果说第一个环节确定了PMC能做什么，那么这个环节要解决的问题就是能做到什么程度，也就是你做出来的产品能做成什么样子。公司的内外资源主要包括技术资源，市场资源，物质资源（包括设备和可投入资金），外部资源那么包括合作伙伴，公共关系（含政府），口碑，影响力等。其实起主要作用的还是内部资源，先说一下技术资源。技术资源简单的说就是研发和生产部门能把你设计出来的产品做到那种程度，举个不太恰当的例子，同样是一部

11、汽车，都是四个轮子一个发动机，国产和进口车的质量却是千差万别，难道是我们的产品设计人员笨，设计不出好的汽车来，不是的，是因为我们的生产部门的制造工艺比不上国外的企业，这点在国内好多产品中都可以看到，东西是能做出来，但是品质就不是一个档次的了。市场资源就是要明确我们目标用户有那些，市场范围有多大，每个市场中我们的份额有多少，一般采用什么样的形式进入市场等等，明确了这个资源，在你前期做一些市场调研的时候就会有针对性，而不会出现把羽绒服考虑卖到广东的笑话，在后期的时候就会有助于PM制定适宜的市场销售策略，更好的协助销售部门完成产品的上市。物质资源就是要明确公司现有那些设备是可用的，公司愿意为那些产品

12、多投入，那些产品少投入或者不投入，这就决定了PM在工作的时候必须有侧重，不要为一个公司不重视的产品而渴望获得公司大部份的资源，除非你有回天之力，否那么还是慎重为好，防止出现自己把自己折到里面的窘境。对于外部资源，就不一一说了，因为外部资源可变因素太多，不是PM一个人可以把握好的，就只说一下外部资源中的合作伙伴吧。曾经在设计一款软件的时候，有一个功能出了一些问题，其实这个功能很简单，开发人员不是不能做，而是一旦自己去开发的话，会直接影响到产品的发布周期，这个时候就需要考虑借助外力来实现了，因此我们找到了一个做共享软件的个人，正好他已经有一个成型的东西了，为什么要找个人呢，因为个人比公司来说，更容

13、易谈成，并且价格也不会很高，记得当时只花了2000块钱就把这个功能搞定了。举这个例子就是说明PM手里一定要有一些外部的资源，尤其是合作伙伴的资源，行业不限，枳累足够多的外部资源，可以使你在工作中更得心应手，不过应该注意一点的是：产品的核心一定要在自己手里，并且合作要考虑本钱，还要采用适宜的合作方式。一旦有足够的合作伙伴，从某种意义上来说，是把自己产品的外延大大地延伸了，这对于自己来说，是非常有好处的。总结一下：这个环节就是明确PMC能把产品做成什么第三个环节：确定上下游部门的工作联系这个环节是PMS中得必要手段，因为只要是体系，就必然和各种各样的人和部门打交道，尤其对于PMC和PM而言，更是重

14、要，因为PM工作的本质实际就是运用公司内外的各种资源为产品效劳，缺乏了关系的产品部门是根本不可能做出任何产品来的，但是因为PMC要涉及的部门根本都是同级的或者是还要高一级的，因此确定上下游部门的.工作联系一定要明确成文，经过公司高层的认可，并且和其它部门形成共识，主要的作用是要让其它部门能够意识到PMC是干什么的，有什么作用，能为其它部门提供什么，同时又需要其它部门为PMC提供什么，这个过程是比较繁琐的，可以通过培训，私聊等各种方式灌输PMC的思想，实在不行，就必须靠高层的强制力来推动了，但是前提一定是高层铁了心要建立自己的PMS,否那么一旦涉及到部门利益之争，高层肯定会牺牲新建部门的利益。其

15、实这个环节的核心就是确定PMC的入口和出口分别是什么部门，相应的接口标准是什么，一旦出现问题，应该如何解决的问题。部门之间肯定是存在利益之争的，公司为了保证各部门能在共同利益的前提卜协同工作，就必须制定一个顾大兼小的契约，这就是部门标准和接口标准，这对于PMC来说，就更显的重要，因为PMC是公司内唯一会和公司所有部门打交道的部门，包括市场，销售，研发，生产，甚至财务等，如果没有一个明确的上下游部门的工作标准，PMC是很难开展工作的。总结一下：这个环节就是明确PMC的工作得依靠那些部门来做第四个环节：确定部门内部的标准和流程1保证）这个环节是PMS中的保证，也是整个PMS中的核心建立方向，也是唯一的可以完全由PMC自己控制的环节。PMC的主要标准包括：1）部门标准：这个标准就是要说明PMC的工作职责，工作特点，内外联系，组织构造，工作方式等内容，其实就是对PMC的一个定性。2）人员标准：这个标准就是要说明PMC的人员设置，人员要求，个人工作职责，个人工作范围等内容，是对PMC人员的一个定性。3）产品标准：这个标准要说明的就是公司的产品特点，技术特点，产品级别，产品方向等内容