PMP-第六版学习经验总结.docx

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1、PMP-第六版学习经验总结4.1制定项目章程一一启动次或仅在项目的预定义点开展概念：编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程。作用：明确项目与组织战略目标之间的直接联系，确立项目的正式地位，并展示组织对项目的承诺。输入工具与技术输出商业文件商业论证效益管理计划协议专家判断数据收集头脑风暴焦点小组访谈人际关系与团队技能冲突管理引导会议管理会议（项目启动会）项目章程假设日志项目章程主要内容：目的目标两准三高一果两体一资一单审批委发4.2制定项目管理计划一一规划次或仅在项目的预定义点开展概念：定义、准备和协调项目计划的所有组成部分，并把它们整合为一份综合项目管理计划的过

2、程。作用：生成一份综合文件，用于确定所有项目工作的基础及其执行方式。输入工具与技术输出项目章程其他过程的输出专家判断数据收集头脑风暴核对单（检查项目管理计划内容是否完整）焦点小组访谈人际关系与团队技能冲突管理引导会议管理会议（项目开工会kick-offmeeting）项目管理计划项目管理计划主要内容：19项12管理计划变更配置4基准绩效测量基准项目生命周期、开发方法、管理审查4.3指导与管理项目工作一一执行一一持续概念：为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准变更的过程。作用：对项目工作和可交付成果开展综合管理，以提高项目成功的可能性。输入工具与技术输出项目管理计划项

3、目文件需求跟踪矩阵项目进度计划里程碑清单项目沟通记录风险登记册风险报告变更日志（变更请求状态）经验教训登记册批准的变更请求专家判断项目管理信息系统（工作授权系统）会议可交付成果（一旦完成即执行变更控制）工作绩效数据问题日志变更请求（纠正措施、预防措施、缺陷补救、更新）项目管理计划更新项目文件更新活动清单假设日志经验教训登记册需求文件风险登记册相关方登记册组织过程资产更新（任何）4.4管理项目知识一一执行一一持续概念：使用现有知识并生成新知识，以实现项目目标，并且帮助组织学习的过程。作用：利用已有的组织知识来创造或改进项目成果，并且使当前项目创造的知识可用于支持组织运营和未来的项目或阶段。输入工

4、具与技术输出项目管理计划项目文件项目团队派工单（团队能力和经验）资源分解结构（团队组成信息）供方选择标准相关方登记册（相关方拥有的知识）经验教训登记册可交付成果专家判断知识管理（人际互动）信息管理（编撰显性知识）人际关系与团队技能积极倾听引导领导力人际交往政治意识经验教训登记册项目管理计划更新组织过程资产更新4.5监控项目工作一一监控一一持续实施变更的效率效果，总结经验概念：跟踪、审查和报告整体项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程。作用：让相关方了解项目的当前状态并认可为处理绩效问题而采取的行动，以及通过成本和进度预测，让相关方了解未来项目状态。输入工具与技术输出项目管理计划项目

5、文件成本预测专家判断数据分析挣值分析（计算已发生工作绩效报告变更请求项目管理计划更新估算依据（成本、进度）里程碑清单质量报告风险登记册风险报告假设日志问题日志经验教训登记册工作绩效信息协议（外包）的绩效偏差）偏差分析（分析偏差程度）根本原因分析（分析根本原因）趋势分析（预测未来绩效）备选方案分析（纠正偏差制订）成本绩效分析（选择备选方案）决策投票会议项目文件更新进度预测成本预测风险登记册问题日志经验教训登记册4.6实施整体变更控制监控持续变更评审概念：审查所有变更请求、批准变更，管理对可交付成果、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通的过程。作用：确保对项目中已记录在案的变更做

6、综合评审。输入工具和技术输出项目管理计划变更管理计划（变更专家判断变更控制工具批准的变更请求项目管理计划更新控制委员会角色和职责）配置管理计划范围基准进度基准成本基准项目文件估算依据（进度、成本、资源）需求跟踪矩阵风险报告工作绩效报告变更请求数据分析备选方案分析（分析变更的备选方案）成本效益分析（分析变更的成本和效益）决策投票独裁型决策制定多标准决策分析会议项目文件更新变更日志4.7结束项目或阶段一一收尾次或仅在项目的预定义点开展概念：终结项目、阶段或合同的所有活动的过程。作用：存档项目或阶段信息，完成计划的工作，释放组织团队资源以展开新的工作。输入工具和技术输出项目章程项目管理计划项目文件专

7、家判断数据分析文件分析项目文件更新（所有项目文件，最终版本）需求文件里程碑清单估算依据质量控制测量结果（控制质量活动的结果）质量报告项目沟通记录风险登记册风险报告假设日志变更日志问题日志经验教训登记册验收的可交付成果商业文件商业论证效益管理计划协议采购文档回归分析（根据自变量的值预测因变量的值）偏差分析（最终项目偏差的严重程度）趋势分析（对项目未来的效益做出预测）会议最终产品、服务或成果移交最终报告组织过程资产更新项目文件运营和支持文件项目或阶段收尾文件经验教训知识库5.1规划范围管理一一规划次或仅在项目的预定义点开展概念：为记录如何定义、确认和控制项目范围及产品范围，而创建范围管理计划的过程

8、。作用：在整个项目期间对如何管理范围提供指南和方向。输入工具和技术输出项目章程项目管理计划质量管理计划项目生命周期描述（从开始到完成经历的阶段）开发方法瀑布式迭代型适应型敏捷型混合型专家判断数据分析备选方案分析会议范围管理计划（程）需求管理计划（程）5.2收集需求一一规划次或仅在项目的预定义点开展概念：为实现目标而确定、记录并管理相关方的需要和需求的过程。作用：为定义产品范围和项目范围奠定基础。输入工具和技术输出项目章程（高层级需求）项目管理计划专家判断数据收集头脑风暴需求文件需求跟踪矩阵范围管理计划需求管理计划相关方参与计划项目文件相关方登记册假设日志经验教训登记册商业文件（引导相关方表述合

9、理的需求）商业论证协议访谈焦点小组问卷调查标杆对照数据分析文件分析人际关系与团队技能名义小组观察/交谈引导式研讨会联合应用设计或开发（JAD）软件开发行业质量功能展开（QFD）制造行业用户故事需求研讨会系统交互图（产品范围可视化描述）原型法（故事板）数据表现亲和图思维导图决策投票独裁型决策制定多标准决策分析5.3定义范围一一规划次或仅在项目的预定义点开展概念：制定项目和产品详细描述的过程。作用：描述产品、服务或成果的边界和验收标准。输入工具和技术输出项目章程项目管理计划范围管理计划项目文件需求文件风险登记册（根据风险调整范围）假设日志专家判断产品分析（定义产品和服务）数据分析备选方案分析决策多

10、标准决策分析人际关系与团队技能引导项目范围说明书项目范围描述可交付成果验收标准项目的除外责任项目文件更新假设日志需求文件需求跟踪矩阵相关方登记册5.4创建WBS规划次或仅在项目的预定义点开展概念：把项目可交付成果和项目工作分解成较小、更易于管理的组件的过程。作用：为所要交付的内容提供架构。输入工具和技术输出项目管理计划范围管理计划项目文件项目范围说明书需求文件专家判断分解（第二层可以是项目生命周期阶段或主要可交付成果）范围基准项目范围说明书WBS相应的WBS词典1、识别和分析可交付成项目文件更新果及相关工作（总）假设日志2、确定WBS的结构和需求文件编排方法3、自上而下逐层细化分解（分）4、为

11、WBS组成部分制定和分配标识编码5、核实可交付成果分解的程度是否恰当（查）5.5确认范围一一监控一一定期（其他监控组中的过程均为持续）概念：正式验收已完成的项目可交付成果的过程。作用：使验收过程具有客观性；同时通过确认每个可交付成果，来提高最终产品、服务或成果获得验收的可能性。确认范围过程关注可交付成果的验收；控制质量过程关注可交付成果的正确性及是否满足质量要求。输入工具和技术输出项目管理计划范围管理计划需求管理计划范围基准项目文件需求文件需求跟踪矩阵质量报告经验教训登记册核实的可交付成果（控制质量过程输出）工作绩效数据检查决策投票验收的可交付成果（客户或发起人正式签字批准）工作绩效信息变更请

12、求项目文件更新需求文件需求跟踪矩阵经验教训登记册5.6控制范围一一监控一一持续概念：监督项目和产品的范围状态，管理范围基准变更的过程。作用：在整个项目期间保持对范围基准的维护。输入工具和技术输出项目管理计划数据分析工作绩效信息范围管理计划偏差分析变更请求需求管理计划确定项目范围绩效偏离项目管理计划更新变更管理计划范围基准的程度和原因范围管理计划配置管理计划范围基准绩效测量基准项目文件需求文件需求跟踪矩阵经验教训登记册工作绩效数据趋势分析（预测未来的项目范围绩效）范围基准进度基准成本基准绩效测量基准项目文件更新需求文件需求跟踪矩阵经验教训登记册6.1规划进度管理一一规划次或仅在项目的预定义点开展概念：为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定政策、程序和文档的过程。作用：为如何在整个项目期间管理项目进度提供指南和方向。输入工具和技术输出项目章程项目管理计划范围管理计划开发方法专家判断数据分析备选方案分析会议进度管理计划（程）6.2定义活动一一规划一一持续概念：识别和记录为完成可交付成果而须采取的具体行动的过程。作用：将工作包分解为进度活动，作为对项目工作进行进度估算、规划、执行、监督和控制的基础。输入工具和技术输出项目管理计划进度管理计划范围基准专家判断分解滚动式规划会议活动清单（项目所需的进度活动）活动属性（进度活动具有的属性，扩充对活动的描述）里程碑清单（