项目策划管理办法.docx

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1、项目策划管理办法第一章总则第一条为了强化局总部和局属各子公司、分公司、事业部（以下简称局属各单位）本部在工程项目实施阶段的各种管理职能，加强工程项目过程及生产要素管理，切实做好工程项目实施性总体策划，根据GB/T50430工程建设施工企业质量管理规范的相关要求，特制定本办法。第二条通过对工程项目合同签订后的项目实施策划管理，为项目管理提供指导性资料，保证施工项目安全、优质、高效、有序地进行，全面完成合同责任,实现项目的目标。第三条：本办法适用于局承建的公路、铁路、市政、房建、装饰工程以及轻轨、地铁等新型领域中标后的项目策划管理。第二章组织机构和职责第四条局根据管理要求成立项目策划领导小组，策划

2、领导小组组长由局总经理担任，局高管层分管生产副总经理担任常务副组长，局高管层其他成员担任副组长，组员由项目管理部、经营管理部、安全管理部、技术质量部、物资管理部、机械设备部、人力资源部、法律事务部、财务会计部、税务保险策划部、市场开发部、党群工作部、综合事务部、技术中心、信息管理中心等部门负责人或主要人员组成，项目策划领导小组负责对局内项目策划进行统一管理。第五条由局项目策划领导小组成员及公司、局外聘专家组成局策划专家库。第六条局项目策划领导小组组长负责项目策划全面的管理工作。第七条局项目管理部负责项目策划领导小组日常工作。负责组织附录一中符合局级策划要求项目中标后的策划及策划书的审批；策划内

3、容包括：项目管理模式、组织结构、临建规划方案、施工区段的划分、制定进度目标及施工组织措施、劳务分包模式和队伍的过程管理、与业主、监理沟通方式和缺陷责任管理；负责项目策划在执行过程中的监督、检查、指导和对策划的动态管理；负责附录一中公司级策划项目的项目策划书的备案、监督、检查、指导。第八条局技术质量部审核并确定质量目标、创优目标，方案编制清单，重大控制工程总体方案，大临工程总体方案，主要测量、试验、机械设备计划，土石方调配方案，影响方案实施的因素分析及控制措施。第九条局市场开发部负责为项目实施阶段策划的编制提供输入信息。对投标承诺，主合同进行交底，工程建设有利或不利因素进行分析。第十条局经营管理

4、部负责根据投标阶段相关信息及现场实际情况，对项目的经营目标、成本控制重点、变更索赔点及方案进行初步策划、策划劳务分包队伍的招标、进出场计划及合同签订，策划大型临建工程量及费用。第十一条局安全管理部负责策划项目安全管理方案、重大危险源和重要环境因素的辨识及节能减排方案，协作队伍安全资格审查，制定相应的控制措施及应急预案。第十二条局物资管理部负责确定项目物资管理模式及供应方案，分析物资供应及管理的风险点。第十三条局机械设备管理部负责项目设备需求分析及组织方案要点、机械设备管理组织机构、大型、特种设备技术方案要点、设备管理方案。第十四条局财务会计部负责项目全面预算管理要点；项目资金管理工作要点。第十

5、五条局税务保险策划部按中交第四公路工程局有限公司税务策划管理办法（试行）要求制定本项目税务、保险工作要点。第十六条局人力资源部负责根据策划确定人员配置；审查项目主要人员职业资格；员工培养计划、农民工用工及工资管理等工作。第十七条局党群工作部负责党群工作组织结构、工作要点；廉政工作组织要点；文化宣传工作要点。第十八条局法律事务部负责项目合同合法合规性、临时征地、项目部选址、协作队伍合作模式管理。第十九条局综合事务部负责项目车辆配备标准，办公器具配备标准。第二十条局技术中心负责审核项目科技创新目标；了解项目拟开展的科研方向及主要创新点，或需要解决的技术难题；审查“四新”技术的使用情况。第二十一条局

6、信息管理中心按中交四公局项目信息化前期策划指导书（试行）要求制定本项目信息化工作要点。第二十二条项目策划各职能部门和项目经理部共同研究、制定项目管理目标、规划、实施目标组织、程序和方法，落实组织责任，落实项目管理相关要求。第二十三条局级策划书审批部门：项目管理部、经营管理部、安全管理部、技术质量部、物资管理部、机械设备部、人力资源部、法律事务部、财务会计部、税务保险策划部、市场开发部、党群工作部、综合事务部、技术中心、信息管理中心；审批局领导：局分管生产领导。第二十四条局属各单位根据本单位实际情况，相应的成立项目策划领导小组，由公司董事长或总经理任组长，负责组织本单位附录一中公司级策划项目的策

7、划，配合并参与局策划小组对本单位局级策划项目的策划工作。各单位项目管理部负责本单位项目策划领导小组的日常工作，负责本单位项目策划书的收集、审核、备案、上报以及项目策划在施工过程中的管理工作。第二十五条各项目经理部负责编制项目策划管理实施性文件并贯彻执行。第三章项目策划管理第二十六条项目实施阶段策划主要是项目中标后对项目目标、组织、环境和实施过程进行具体安排，分析、研究项目的工程特点、内外部环境等方面因素，对项目的组织架构、总平面布置、主要施工方案以及进度管理、技术质量管理、安全环保管理、分包管理、采购管理、机械管理、成本管理、风险管理、资金税务管理、综合事务管理、法律事务管理、信息管理、党风廉

8、政管理、科技创新管理等各项管理活动进行全过程、全要素、系统化的策划，形成具有可行性、可操作性和指导性的实施方案。项目中标后，先对项目进行等级划分，项目等级划分见附录一。局层面要牵头组织“急、难、险、大、新”五类项目及中国交建直属项目、海外大型项目、房建新模式项目的总体策划。达到局级策划要求的项目，由所属公司向局项目管理部申请，局策划领导小组按项目规模、技术难度、地形地质条件、项目管理难度、社会影响等因素决定是否进行现场策划。（一）各级项目策划领导小组根据项目等级进行项目总体目标策划，项目策划领导小组各职能部门人员根据总体目标进行相关内容进行策划。项目经理部相关人员参与策划工作，并负责或参与策划

9、书的编制。（二）项目总体目标策划主要包括：质量目标、成本目标、工期目标、职业健康安全目标、环境保护目标等。（三）各目标的确定1、工期目标：业主合同要求和投标文件中的承诺；合同只有总工期时间，没有开工、完工时间点，且因各种因素监理单位未发出正式开工令的，由项目管理部、技术质量部、经营管理部共同确定计划工期目标。2、成本目标：由经营管理部、物资管理部、财务会计部等部门共同测算后确定；3、质量目标：由技术质量部确定，包括分部分项一次性合格率，单位工程一次性合格率；无一般及以上质量事故，设计创优项目确定创优时间及申报路径。4、安全环保目标：由安全管理部确定，包括死亡率、重伤率、轻伤率、交通事故次数等。

10、无重大环境污染事故，无群体突发疾病，防治职业病危害。（四）项目经营班子组建。根据工程的规模、特点、技术难度、管理要求、所处地区等条件，组建项目经理部经营班子，其组建的主要依据：以往所参建项目的项目管理业绩评价、个人工作经历、项目所属单位研究确定并上报局人力资源部审核、备案。担任项目经理必须具有一级建造师执业资格。（五）项目经理部驻地建设、场站临建、机构设置、人员配置要求及部门职责，要严格执行局项目管理手册（第五版试行）、项目规章制度汇编（2019版试行）的相关规定和要求。（六）项目策划领导小组根据项目特点、发包人要求、自身实力、局相关规定等因素确定工程分包模式，拟定分包的工程项目及工程量、分包

11、商的选定方式等；具体操作执行局劳务分包管理办法。（七）经营管理部牵头组织相关部门依据策划的总体目标和要求，进行成本测算。同时协助、指导项目进行经营专项策划的编制。（A）项目经理根据总体策划，在项目开工前与公司总经理签订安全环保生产责任书，明确项目安全环保目标和指标。（九）项目主要资源配置1、配置原则：集中统一，防止出现内部资源的浪费。2、项目主要资源包括：人员、材料、设备、技术、资金等。3、项目经理部管理人员按照所策划的组织机构、编制要求、管理模式等相关要求进行调配。施工作业人员需求应根据工期目标及节点计划进行配置。4、材料的采购、供应根据项目实际情况确定主要材料的供应方式及供应数量，按照局相

12、关要求进行准备，具体执行局物资管理办法。5、设备配置根据策划及施工组织设计或施工专项方案确定的设备配置方案确定设备的数量、需求时间及管理模式，以尽量使用分包商设备为原则，具体操作执行局机械设备管理办法和特种设备管理办法。计量检测设备执行局检测设备（计量器具）管理办法。5、根据项目策划，按照要求做好技术准备、技术方案编制计划等技术工作。6、根据策划的总体目标，结合项目工程安排，编制资金需求计划，并逐步落实。（十）项目策划书编制1、编制依据：（1）国家及行业的相关规范、规定、标准图集；（2）招投标文件、施工合同及相关资料；（3）工程现场情况、施工条件和环境分析资料及现场调查报告；（4）项目策划领导

13、小组制定的总体目标；（5）局管理文件、项目管理手册及有关规定；（6）其它同类或类似项目相关资料。2、项目策划书主要内容（1）工程概况；（2）总体工作目标；（3）项目经理部建设；（4）项目组织机构；（5）施工总平面布置及临时设施；（6）技术方案；（7）经营管理策划；（8）进度管理策划；（9）安全、环保与节能减排管理策划；（IO）工程质量管理策划；（H）科技创新策划；（12）物资管理策划；（13）机械设备管理策划；（14）财务管理策划；（15）税务保险策划；（16）信用评价管理策划；（17）信息化管理策划；（18）人力资源策划；（19）综合事务策划；（20）党群工作策划；（21）法律事务策划；（2

14、2）与业主、监理沟通方式和缺陷责任管理策划；（23）工程风险的识别及预防措施；（24）违规事件的报告和处理措施；（25）信息收集和资料管理；（26）各类图表和记录附件。3、项目策划书具体内容及要求见项目策划编制指导书。第二十七条策划书报批及过程管理（一）项目中标后，按照以下原则进行策划并编制策划书。（1）局级策划项目由局项目管理部牵头组织策划，参加人员主要为局策划领导小组及局策划专家库中相关成员、项目所属公司董事长或总经理等高管层成员及职能部门相关人员、项目经理部主要管理人员；项目策划书的编制由项目所属公司牵头组织编制，经公司审核后报局审批，项目经理部按照审批后的策划书组织实施。（2）公司级策

15、划项目由公司组织策划，参加人员主要为公司总经理、高管层相关成员、相关职能部门、项目经理部经营班子成员及部门负责人参加。策划书由项目经理部负责编制，经公司审批后组织实施，同时报局项目管理部备案。（3）对合同额较大但工期不足一年的项目，策划领导小组策划完成后，形成策划会议纪要，项目经理部按照纪要进行组织准备，同时编制策划书进行报批。（4）对投资类、EPC等项目根据项目实际进展情况进行分阶段策划，阶段性上报策划书。对EPC、PPP项目，在中标后一个月内，由总承包项目经理部提供出图计划，不能因图纸影响施工。（5）由两个以上公司参建并成立总承包项目经理部的项目，局级策划针对总承包项目经理部，下属分项目部

16、策划由相应参建公司进行，总承包项目经理部参与；策划书需经总承包项目经理部审核，并由相应公司按策划流程进行审批。（二）策划书过程管理1、策划书按照策划时的要求和策划书主要内容进行编制，按规定程序进行上报审批、备案。策划书报批时间控制在收到中标通知书后一个月内（特殊情况除外）。策划书一经审批后必须进行受控管理，不得随意改动。2、策划书要突出重点，文字简练，能为实施性施工组织设计提供指导作用。3、策划书要根据编制内容，列出比较全面的目录。封面见附录四。4、策划书审批完成后由项目所属公司相关管理人员对所有项目管理人员进行交底，将交底记录报审批单位并留存备查。5、策划书要进行动态管理，建立管理台帐，当项目发生重大施工条件变化、重大变更时要及时对策划内容进