某地产公司宽幅薪酬管理制度[全].docx

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1、某地产公司宽幅薪酬管理制度第一章总则第一条目的和依据为了适应D地产集团有限公司（以下简称D公司）发展的需要，激发职员活力，促进员工价值观念的转变，建立吸引人才和留住人才的机制，推进公司总体发展战略的实现，依据国家有关法律、法规，特制定D公司宽幅薪酬管理制度（以下简称本管理制度。第二条适用范围本管理制度适用于D公司全体职员。各集团公司及子公司可以根据实际情况制定相应的实施细则或补充规定，报集团人力资源委员会审批通过后执行。第三条薪酬支付的要素D公司薪酬支付的要素是：职位价值、职员的能力素质和职员的绩效。D公司结合本地区同行业的市场薪酬状况，建立以职位价值为基础，以能力素质与绩效考核为核心的分配体

2、系，并在宽幅薪酬体系中明确各个要素的作用。第四条薪酬分配的基本原则薪酬作为价值分配形式之一，遵循竞争性、激励性、公平性和经济性的原则。（-）竞争性原则：在薪酬结构调整的同时，结合同行业和本地区薪资水平情况，使集团的薪酬水平与外部市场接轨，薪酬福利强调对外具有竞争性，对内具有不公均性；对外具有竞争性是指集团的薪酬水平在同行业中总体水平具有竞争力；对内具有不公均性是指不搞平均主义，强调效率，效益至上。（二）激励性原则：打破薪酬的刚性，增强薪酬的弹性。通过绩效考核和能力素质测评，将公司、部门的整体业绩、职员个人业绩、职员的能力素质与职员的薪酬紧密结合起来，激发职员工作积极性。此外，设立薪酬等级晋级通

3、道，激励职员为取得工作业绩和提高能力素质而努力。（三）公平性原则：薪酬设计重在建立合理的价值评估机制，在统一的规则下，对各个职位的价值进行评估，并通过对各部门和职员的绩效考核、能力素质评价来决定职员的最终收入。（四）经济性原则：公司人力资源成本的增长幅度应低于总利润的增长幅度，用适当工资成本的增加激发职员创造更多的经济增加值，保障公司的整体利益，实现未来可持续发展；同时集团各中心、各集团公司及子公司薪酬福利坚持增人不增薪，减人不减薪的原则，根据人员编制和年度绩效任务目标，实施总额控制。第五条组织管理及权限（-）集团人力资源委员会负责D公司宽幅薪酬管理制度的审批；负责各集团公司及子公司激励方案的

4、审批；负责年度薪酬预算的审批；负责薪酬整体调整方案的审批。（二）集团总裁负责集团各中心、各集团公司及子公司薪酬福利预算总额的审批；负责集团各中心职员薪酬福利及其各集团公司、子公司领导层（即包括总裁级、首席官级、总经理或总监级职员）薪酬福利的审批；负责计划预算外授权外的集团各中心、各集团公司及子公司职员薪酬福利的审批；负责薪酬调整方案的审批。（三）人力资源中心负责D公司宽幅薪酬管理制度的制定、修改和解释；负责集团各中心、各集团公司薪酬福利预算总额的制定与审核；负责集团各中心职员薪酬福利的发放；负责计划预算外授权外的集团各中心、各集团公司薪酬福利明细的审核；负责计划预算内授权内集团各中心、各集团公

5、司薪酬福利明细的复核、备案。（四）计划财务中心负责集团各中心、各集团公司及子公司薪酬福利预算总额的审核；负责集团各中心职员、各集团公司及子公司职员福利明细的审核；负责计划预算外授权外的集团各中心、各集团公司职员薪酬福利总额的审核。（五）各集团公司及子公司首席执行官或总经理负责计划预算内授权内本单位职员薪酬福利的审批；负责本公司薪酬福利预算总额的执行控制。（六）各集团公司及子公司人力资源管理部门负责本单位职员薪酬福利的制作发放；负责本单位职员薪酬福利明细的审核。第二章薪酬元素第六条D公司薪酬结构从整体上包含下列薪酬元素（-）基本薪酬：包括任职薪金质能薪金（二）绩效薪酬：包括月度绩效奖金、半年绩效

6、奖金、年终利益分享和首席官奖励（三）福利津贴：包括法定福利、基本福利、其它福利、津贴与补助等（四）其他薪酬：包括财富俱乐部、经营者持股计划等第七条任职薪金/职能薪金为了体现职位价值和个人能力而设定的薪酬项目，主要取决于职位责任、职位性质、职位知识技能要求、职位工作环境以及个人的经验能力，体现职员所在职位的价值与个人能力，职位价值由职位评估得出，个人能力由能力素质模型得出。第八条月度绩效奖金基数月度绩效奖金分配的基数，根据职系的不同决定其与任职薪金/职能薪金的比例。第九条月度绩效奖金月度绩效奖金基数与绩效考核综合系数的乘积，每个职员根据绩效的不同，得到不同的绩效考核系数，决定不同的月度绩效奖金。

7、第十条半年绩效奖金基数是职员在半年期绩效奖金分配的基数，由任职薪金/职能薪金和月度绩效奖金基数来决定。第十一条半年绩效奖金是半年绩效奖金基数与半年绩效考核综合系数的乘积，集团每年发放两次半年绩效奖金，奖金系数由半年度的绩效考核结果决定。第十二条年终利益分享基数年终进行利益分配的基数，根据任职职位所处的管理层级（领导层、管理层与中坚层）决定其所占年度薪酬总额的比例。第十三条年终利益分享年终利益分享基数与年终绩效考核综合系数的乘积，由个人的绩效、单位绩效和各单位利益分配方案来共同决定。第十四条首席官/总经理奖金由各中心、集团公司及其子公司首席官或总经理对所属人员的绩效和工作态度的一种激励，奖金从利

8、益分享中抽取。年末在扣除这部分奖金之后，中心或集团内再进行利益分享奖金的分配。第十五条法定福利包括养老、医疗、失业、工伤等社会保险和住房公积金。第十六条基本福利包括补充医疗保险、独生子女费等（-）集团为每位职员缴纳补充医疗保险，每人每月IOO元;（二）依国家有关规定，职员独生子女应享受独生子女费。职员出具独生子女证明，每月按国家标准发放，5元/月人。第十七条其它福利包括喜庆祝福、丧葬抚恤、法定假日、带薪年假和其他有薪休假等。（一）集团通过多种形式为职员提供生日、结婚等喜庆祝福；（二）职员的直系亲属丧葬时，发放抚恤金IOOO元;（三）按照国家节假日放假办法和劳动法中的有关规定为职员提供相关假期。

9、（四）其他有薪休假：集团各中心、各集团公司视职员个人情况，根据职责授权批准职员申请婚假、丧假、产假、哺乳假、公假等有薪假：婚假3天，晚婚的共10天（节假日和公休日除外）；直系亲属丧假3天，非直系亲属1天；产假详见D公司计划生育管理工作实施细则；哺乳假详见D公司计划生育管理工作实施细则；（五）带薪年假：职员在集团工作满1年后可享受6个工作日的带薪年假（第一年享受带薪年假时按自然年计算，若不满一年时按每月0.5年计算），以后在集团工作每增加一年可增加1个工作日的带薪年假，最多不超过20个工作日（享受过产假或完婚假的职员不再享受当年带薪年假）。第十八条补助和津贴包括车辆购置补助、购房补助、午餐补助、

10、交通补助、通讯津贴、制装费、教育培训费、旅游费和节日津贴等。（-）车辆购置补助详见D公司职员车辆配置管理制度；（二）购房补助详见D公司职员购房管理制度；（三）午餐补助：集团职员午餐的标准为20元/人，加班晚餐或误餐的标准为30元/人；由集团各中心、各集团公司提供免费午餐的职员，可在指定地点按标准享受午餐，超出部分由个人负担，且不再享受现金补助；可享受现金补助的职员，按月以出勤天数计发午餐补助；（四）交通补助：不享受集团配车和车辆购置补助的职员，集团补助180元/人月，以现金形式按月支付；乘坐集团班车上下班的职员，交通补助标准为100元/人月；依据D公司职员车辆配置管理制度享受车辆购置补助的职员

11、，不再享受交通补助；（五）通讯津贴：根据职员任职职位，为已转正的职员按月支付通讯津贴；其中：总裁级、首席官级、执行官级职员500元/人月，副总监、副总经理级职员300元/人月；经理级（含经理级）以下职员180元/人月；（六）制装费：已转正的职员享受按月支付50元制装费，全年共计600元，已由集团各中心、各集团公司统一制装的职员不再享受此项津贴；（七）教育培训费：已转正的职员享受按月支付50元教育培训费，全年共计600元；（八）旅游费：已转正的职员享受按月支付50元旅游费，全年共计600元；（九）节日津贴：元旦300元、五一节300元、国庆节300元、中秋节300元，全年共计1200元。第十九条

12、财富俱乐部奖学金集团激励绩效优异、能力素质突出、不断提升内职业生涯、参加外委外派等方面培训学习并取得优异成绩等职员的奖金，详见D公司激励机制模型财富俱乐部奖学金管理制度。第二十条财富俱乐部适用于集团管理层、中坚层的长期激励方式，严格评优，根据绩效给予相应的财富积分，实现激励。第二十一条经营者持股计划适用于集团领导层和核心技术人才的长期激励方式，通过限制性B殳份和奖励性股份两种激励方式，设定享受经营者持股的标准及享受额度，明确兑现的期限和条件，从而实现激励，详见D公司激励机制模型经营者持股管理制度。第三章宽幅薪酬体系设计第二十二条宽幅薪酬体系的职系设计D公司的职系，是由两个或两个以上的职位组成，

13、是职责繁简难易、轻重大小、所需资格条件不同，但工作性质相似的所有职位的集合。集团共设计六大职系：管理职系、管理支持职系、业务运营职系、营销职系、研发设计职系和服务支持职系。职系的不同，会决定静态薪酬与动态薪酬的比例不同，具体体现在任职薪金/5只能薪金与月度绩效考核奖金的比例不同。第二十三条宽幅薪酬体系的薪酬带的划分根据职位价值的大小，把计薪因素评估中结果相近的职位划分在同一个带宽中，这样的范围就是薪酬带。D公司的薪酬带划分为八条：A、B、UD、E|、F、G、H薪酬带，每个职位都被归到相应的薪酬带中。八个薪酬带划分的依据为：根据职位计薪因素评估的结果从高到低进行划分；根据各职系所包含的职位情况进

14、行个别调整，使相同职系的职位尽量集中在较少的薪酬带中；根据管理者的层级进行个别调整，尽量使相同层级的职位处于同一薪酬带中。第二十四条宽幅薪酬体系薪酬带的幅度与K值的确定通过选取各个薪酬带中各个职系的标杆职位，再通过对这些标杆职位的市场薪酬数据进行分析,结合集团的薪酬策略,运用迭代法进行测算（运用职位的市场薪酬数据与职位计薪因素评估系数之间的关系），最后得到各个薪酬带的幅度和K值（见表3-1:D公司各薪酬带幅度与K值）。职位价值系数：代表了各个职位在整个集团中的相对价值，是由计薪因素的评估结果决定；职位价值系数=各职位的计薪因素评估结果/基准分（最低分）。薪酬基数（K）:由企业在年度总体薪酬策略

15、的指引下，根据市场薪资水平、外部薪酬的竞争性和内部薪酬的激励性来确定的基数，代表薪酬带中单位职位价值系数的薪酬值，一般不同的薪酬带中采取不同的薪酬基数。K值的意义是：所有相关职位薪酬值的总和与所有相关职位职位价值系数的总和的比值，其中还要考虑职位所在职系的情况（用职系调整系数进行调整）。宽幅薪酬系数：宽幅薪酬系数代表每个薪档在岗位价值上的差异程度,由职位价值结果和职位所在的职系决定。宽幅薪酬系数的意义：一方面它满足了职位价值相对大小排序的要求；另一方面也体现了宽幅薪酬的结构性的特点，即宽带结构不会因外部薪酬水平的变化和内部薪酬的调整而改变。企业要提升其薪酬竞争力，则只要调整其薪酬基数即可。表31:D公司各薪酬带幅度与K值第二十五条宽幅薪酬体系薪档的确定在薪酬带中划分出薪档是对职位与职员薪酬进行管理的基础，根据薪酬带的宽幅与薪酬带的薪档数可以确定出每个薪酬带中薪档的年度薪酬福利总额值，作为对每个职位确定薪档的基础。集团每个薪酬带设计十八个薪档，运用等比法、等差法或两种方法相结合等方法,并根据任职薪金的确定进行微调（保持任职薪金尽量为整数）,来划分各薪酬带的薪档。根据每个薪酬带中各薪档的年度薪酬总额，结合各职系中任职薪金与月度绩效奖金基数的比例关系，以及年终利益分享在年度薪酬总额中