某公司组织架构和工作设计方案.docx

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1、某公司组织架构和工作设计方案组织架构和工作设计主要问题项目小组进行了对现在工作职责调查，本次调查共发出问卷54份，回收31份有效答卷，回收率为57.4%o组织评估调查统计数据幻灯片4组织架构和工作设计主要问题小天鹅股份公司在组织架构与工作设计上存在一些问题和不足。组织架构与工作设计现况分析I组织架构采取分散管理的模式，机构重复设置。很多时候管理人员同时兼管业务发展与彳爰勤行政事务，对於以市场为导向，以客户为中心的彳壬务目标无法全力以赴I各部门缺乏对本部门核心能力的清晰认识，部门内单位设置存在随意性，因人置事的情况时有发生I公司各层次之间的关系没有明确规范，部门间垂直和水平的报告及协作关系缺乏正

2、规的运作模式I岗位工作内容设计缺乏严谨的定义与规划，导致不同级别的殿责副分存在著重叠的现象，工作内容、执行方式和完成标准因人而异I岗位角色与职责缺乏明确的书面规范，导致人力需求缺乏科学的分析与预测，人员安排以领导者主观印象及感觉为主幻灯片5组织架构和工作设计主要问题组织架构采取分散管理的模式，机构重覆设置，很多时候管理人员同时兼管业务发展与接勤行政事务，对於以市场为导向，以客户为中心的任务目标无法全力以赴。资源分散的组织模式对公司发展带来的影响I业务单位花费大量的管理成本来迤行彳度勤行政体系的建立，以及日常管理、癌调、.等待、追蹬等不断重覆的步骤,以致无法全力发展其核心能力，适应市场快速的变化

3、与需求I各业务单位出于各自内部的需求，建立各自的管理功能，如人事,行政管理等I重覆设置，造成人力资源，时间与管理成本的浪费I管理规模小，功能多以一般事务为主，难以建立层次较高的管理制度I整合不易，在同一个公司里对於同一个管理需求建立了两种以上的体系，造成内部管理矛盾I过分强垂直功能形式，使部门之间缺乏交流与沟通，容易导致僵化I销售/生产单位/股份公司分别设计相同或类似的彳度勤行政支持部门I部往往需求不一，封於资源配置与运作标准各有各的看法，整合不易I从局部的立场发展彳麦勤行政支持功能，达不到应有的管理规模及专业层次I部门间缺乏统一的标准，各有各的管理制度（如用人标准）幻灯片6组织架构和工作设计

4、主要问题各部门内单位的设置没有依照按专业功能划分的原则，以至于影响了核心能力的发展；此外，单位之间也缺乏明晰的分工原则。因人置事的部门分工对公司发展带来的影响I难以聚合部门核心能力，影响部门整体发展及长期目标的实现，相对的也会削弱企业核心能力的发挥I人力与管理资源分散，难以实现资源的合理应用与有效的分配I部门目标过多，部门领导管理内容谩於亲隹，阻碾事渠赞展。：夬策及管理成本相封较高I因人置事，造成组织的不稳定性。长远而言，部门的专业经验不易累积，员工责任感难以建立I部门间职能重覆，造成职责不清，无所适从的现象I没有按照部门的核心能力系统规划内部单位的分工与职能，因人置事的情况上匕较严重I拘泥於

5、形式上的扁平架构，部门的职责虽然有一个大概的划分和界定，但并没有严格地执行，造成职责不清的现象幻灯片7组织架构和工作设计主要问题公司各层次之间的关系没有明确规范，部门间垂直水平的报告及协作关系缺乏正规的运作模式。缺乏明确的层级规范对公司发展带来的影响I当公司规模持续扩大时，缺乏明确的层级架构与管理制度会使管理陷于混乱，制约业务的发展I跨部门的汇报关系与管理关系暖昧不明，降低了制度的权威，增加了管理和决策过程中的人为因素和随意性，影响了员工积极性I缺乏充分的授权制度影响各级管理人员的工作积极性和主动性，从而可能导致管理效率的低下I非正式的沟通模式为主导，越级汇报发生频繁，中层管理缺乏对工作的掌握

6、，造成被动应付和难以发挥应有的管理功能I层级与职责不清，直接影响管理人员和一般员工的积极性和主动性,使员工在很多情况下不能独立主导地完成一件工作。也影响员工的主人翁责任感I公司决策及管理在一定程度上没有依靠健全和规范的组织体制，受人为和随机因素的影响I组织层次设置仅考虑单一组织内部的合理性，对於组织单元间的对应层次缺乏整体性的规划，员工不明确自己在组织中的定位I公司各级人员的职责、权限划分不明确，管理人员无法发挥其应有的功能I职称与工作级别不具备必然的关系幻灯片8组织架构和工作设计主要问题岗位工作内容设计缺乏严谨的定义与规划，导致不同级别的殿责副分存在著重叠的垣象，工作内容、执行方式和完成标准

7、因人而异。各层级职责划分不清局层中层对公司发展带来的影响策略赞展I决策发展的专业信息不够，影响决策的质量，增加经营风险I各级管理人员忙於具体事务，部门核心能力缺乏专业领导与发展，部门整体业务成效很难提升I不同层次的管理人员所需之专业技能与知识不易累积I员工缺乏发展方向的引导，仅专注於眼下工作的完成，成长与学习有限，使命感与组织的凝聚力不易形成，进而影响企业整体发展的能力I员工无须对任务的最彳发结果负责，以致员工以体察上级意图为最高原则，专注於对内对上的服务，忽略了对外对下的服务I召募/培训/考核/薪资安排缺之明确的发展基础事蕖管理事孰行I垂直分工Ji次不明,策略性及计划性任务缺乏明确的任务执行

8、者I岗位工作内容不明确，执行方式与完成标准常因人而异I岗位内容缺乏明确的分析与和界定，多依靠习惯或经验I领导者扮演行政监督的角色，工作重心放在确认工作完成及公文旅行上。对於关注员工工作动机，成长和提供方向性的指导上力度不够I书面工作要求多为概略性的描述，缺乏具体的任务内容及完成标准,具工瓢法事注于IS维的渠移幻灯片9组织架构和工作设计主要问题岗位角色与职责缺乏明确的书面规范，导致人力需求缺乏科学的分析与预测，人员安排以领导者主观印象及感觉为主。非科学化的人力配置对公司发展带来的影响I人才是确保工作质量的基本条件。安排任务时倘只考虑在不增加人力的情况下，谁可以来做这事?而非需要具备哪些条件的人，

9、才能将任务完成得又快又好?，或如何协助员工增加其技能以完成任务要求?，则工作质量难以确保I在工作内容杂且缺乏明确的规范的要求下，过多的目标导致员工无法专注於最优先的事务上I技能与时间有限，以致企业发展与计划管理这类高价值的管理活动容易流於形式，无法达到预期的效果I人典事的管理1分蹄，容易造成具工有时不愿与管理人员配合,同畤封於令1i也曾彝生疑。止的卜，领导者封於这类员工的工作效与熊度也辘有公正的押估I员工长时间执行重覆性行政工作，成长空间与机会有限，容易造成工作满足感下降，进而影响绩效表现人力规划与安置I人力，而非人才，成为工作安排的主要考虑I缺乏科擘性的岗位殿能分析，人具招聘以人木票型悬主I

10、各部门缺乏对业务量制度化的分析与人力需求科学化的押估，工作规划与人力安置以主观判断方式进行I由於信息架构发展有限，因此需要较多的人力进行必要但重覆性高的事务工作I管人与管事的部门分离幻灯片10目录I组织架构和工作设计主要问题I组织架构和工作设计指导原则I细部组织设计介绍I营销公司I洗衣机厂I技术中心I国际部I企业发展部I物资部I营销规划部I财务部/内审部I信息技术部I人力资源部/行政部I细部工作设计介绍幻灯片11组织架构和工作设计指导原则架横与工作设计必须同畴考有效分工，以及能匆窥活适BS外在Ii境燮化制的要求.架构与工作设计的指醇原即I引迤新型管i模式，建立行政支援资源共享之殿能管理中心，符

11、类直似的事渠资源典技能透遇共享模式集中提供服移，并结合相IS企渠流程，成一值以市埸客户向的哉，以便能迅速鹰对瞬息离燮的市埸需求I依各部力核心能力分析设计明确之组织单元及岗位I配合企业发展目标者殳言十各部门核心能力，并依需求规划垂直分工.进而配合各项企渠流程及流程人的规副，硅保矩障式的11作成效，使兼具功能性舆流程工作小的弹性,26向扁平式哉目襟通迤I依部门分工单位的核心能力规划必要岗位，以改善IS维棠矜典人力11用的耳箭贯性,达到Ba维工作的言殳三十舆IS筵槊矜的整合，26使具工能清楚瞭解任矜角色I建立明确的架构原则I元典矩军元之如金肖售公司典股份公司）建立明碓的盾级封B1S1+,3未来殿位管

12、理，薪资制度建立明碓的彝展基磁,I透过明确水平与垂直层级设计，以建立各部门间制度化的汇报/协作关系系统幻灯片12组织架构和工作设计指导原则架横与工作设计必须同畴考/1有效分工，以及能匏索活适鹰外在Ii境燮化搬制的要求（续）。架构与工作设计的指醇原即I制度化与丰富化兼备的工作内容设计I工作本由曾军樽燮多/i面的内容十，每彳固人所:的工作不再只是片断的任矜，成具必须共同流程的结果负责I在三Jg式垂直JB级基磁上建立明碓的眉级殿责烧副，1).策略彝展，2).事渠管理樊展，3).渠矜轨行三槿不同筵Jf级，解决工作聋J分以及重叠的冏题,理人的角色由整督者，塞察者樽教加强具工参舆者的角色培覆具工的判断力任

13、感，透谩工作内容的十以提升具工的技际亍及能力和加强其壁寸工作的洞察力及了解力I通过明碓的工作说明书与殿能字典的烧聋J,明确规范工作内容，执行标准，殿能需求，人格特质等襟型化的任用脩件，为未来人员招聘，培训，绩效评估，晋升等建立必要的基础I此次组织架构与工作设计是遵循公司高层确定的以现有组织架构为基础，不做重大调整的原则进行的幻灯片13组织架构和工作设计指导原则为了保证公司政策在公司上下得到贯彻执行，股份公司与其他业务部门应当进行整合，实行集中管理和控制。集中管理模式理由I职能中心的关系必须集中以便：I实现公司对资源和经营的有效控制I制定有效的政策并使其得到贯彻执行I明确责任，有效地降低成本、提

14、高质量和效率I为给销售公司/生产厂各业务单元的决策提供优质的支持服务建立基础I制定良好的培训计划，以提高支持功能的雇员的技能和为他们的长远发展提供机会总部职能中心前提条件I为了有效地集中财务会计、信息技术和其它支持功能，总部职能中心必须：I确定建立企业资源规划(ERP)的信息工具来支持多层次的服务需求I建立各功能领域的能力和管理技能I建立考核总部职能部门业绩的管理体系描述潜在风险I对股份公司，销售公司及生产厂的总部职能进行整合I销售公司/生产厂的总部职能部分将首先向股份公司总部相关职能中心领导报告*(),然后向所在的业务单位领导报告I业务单元的总部职能部分将首先向相关业务的职能中心领导报告*(

15、),然后向所在的业务单元领导报告I销售公司/生产厂的业务单元业务领导的意见将作为考核相关职能中心业绩的重要参考I股份公司总部的职能中心将负责制定相关政策和程序，并给销售公司/生产厂的各业务单元提供专业和策略性的指导I销售公司/生产厂的各业务单元将负责公司政策和程序的向下传达和执行I对销售公司/生产厂及下属业务或运营单元提供职能服务所发生的成本由相关单单位负担I*不包括策略规划职能部门I对于某些业务单位，由于过去总部职能的控管程度较低，与集中管理体制可可能发生抵触，因此，高层管理应采取适应措施来对应这种情况I如管理不当，这些总部职能中心可能产生官僚作风，以致相关部门会重新试图建立自己的职能体系I如果总部职能中心只专注于成本的降低，可能在提供优质和及时的服务方面造成不良影响I考核总部职能的业绩和建立有效的激励机制可能会有困难，因为这些一向也不是股份公司的管理强项幻灯片14组织架构和工作设计指导原则明确.简化组织层次