文化与绩效的管理分析.docx
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1、会计实务文化与绩效的管理分析总经理们对文化与战略关系的研究最注重的是组织文化是否会影响组织的绩效。但是,要表明两者的直接关系并非易事。文化可能与高绩效相联系,但它又不一定是高绩效的必然原因。下面,我们从三个方面讨论文化与绩效的关系:企业文化为企业创造价值的途径:文化、惯性和不良绩效:企业文化成为维持竞争优势源泉的条件。(-)企业文化为企业创造价值的途径企业文化可以通过以下三个途径为企业创造价值。1 .文化简化了信息处理。企业文化中的价值观、行为准则和相应的符号,可以使员工的活动集中于特定的有范围的安排之中。这使他们没有必要就他们在企业中的工作任务是什么进行讨价还价,因而可以减少决策制定的成本并
2、促进工作的专门化,也使得一起工作的员工分享对他们工作的一系列预期,因而减少了不确定性。同时,共同的文化使得在一起工作的员工始终存在共同关注的焦点,如对于本企业的产品与其他企业的区别,本企业在广告和新产品开发上的风险水平,本企业员工、顾客和利益相关者之间相互作用的方式(包括适当的语言、交换规则及其他)等,从而提高企业的技术效率。2 .文化补充了正式控制。文化作为集体价值观和行为准则的集合体,在组织中能对员工行动发挥一种控制功能,这种控制是基于员工对企业文化的认同,而不是基于企业对员工的激励和监督。认同企业文化的员工会自觉调整自己的目标和行为,使之符合企业的目标和行为。员工出于文化认同的主动自我控
3、制,在许多情况下比正式制度对员工的控制更有效。威廉姆噢奇(C)UChiWG)引人团体控制”的概念来阐述文化对于官僚控制或市场控制模式的替代作用。官僚控制的特点是组织的角色和任务具有很高的专业化水平、短期雇佣、个人责任和个人决策;团体控制则是通过组织准则和价值系统的控制,其特征是组织中角色和任务的专业化降至很低的水平、长期雇佣、个人自我激励与负责和集体决策。这两者又都区别于市场控制,它是建立在市场价格基础上的控制。奥奇的分析建立在对日本企业不同于西方企业的管理模式的分析基础之上,詹姆斯林肯和阿恩卡莱伯格(1incoInJRA1KaIIeberg对奥奇的理论做了补充,他们认为,对日本企业的团体控制
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