集团关键岗位与任职资格管理.docx

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1、集团关键岗位与任职资格管理首先要明确：除了集团所有岗位外，分子公司的哪些层面岗位设置与任职资格管理要纳入集团人力资源管控的范畴，集团总部对子公司人力资源管控模式不同，其所要关注的岗位层面也有所不同。在集团人力资源管控模式中集团人力资源管控准则与边界划分表对该问题就应该有所界定，它是我们设计集团关键岗位与任职资格管理的指导思想。集团关键岗位与任职资格管理体系设计包含了几个关联的步骤，您在实际操作中可以借鉴、参考：第一步集团总部与分子公司关键岗位设计集团公司需要对总部及分子公司关键岗位（指集团关注范畴）进行动态设计，即使在岗位没有大的调整情况下也应当至少一年回顾一次。应当说无论在单体公司还是集团公

2、司，岗位设计都需要人力资源管理人员掌握岗位设计与分析的技术，集团公司的关键岗位设计与分析由于涉及到多层次、跨产业，所以对集团人力资源管理人员的专业化程度的要求更高，擅长采取跨组织层次的职能分解、流程分析等各种岗位设计的专业技术。 集囤CIS、V1系统设计和管理 集公共关系的拓展 企业附臬研究弓英划 集团品牌建设 企业文化建谀 各*北部的品牌盛设版管 发现经济政策研究 戕珞行业发履通将利斯 市场大变化情况分析 制定集团中长期戕略幌划 制定集团年度妮划及举措 成略规划实施监控和调整 亨业部与子公司战略妮划审核、指导、JX投 集团投奇管理 事业郃经营信息拽集，汇总,建立集阅信息中心 It立事业部如枳

3、靖效评价体京，定期对其评估分析对各*业部的经管偏尾梃出改进目标和措施 各*业部的管理处议（流程优化、笆理体系建设） 芬事业部之间的协调与合作某集团总部战略管理中心岗位设先图示意部门关健职能职位总监战略仍咒经理计划管理经理品牌经理战略现划坂闭战略规划制定审核修订拟订初隔鬼团卜凤各版决战略管理监修审批执行战珞蜃大项目进行可疗性研究和成果脸证组税执行产业研%产业规划小板修订拟订初解行业环境分析研究市收执行业务龙屣规划相关的删进行研究W核执行经营计划管理娓团依营计划况定审核修仃廉团下隔各版块经营计划指导、监口中极执行经营计划的分析与评估审核执行品牌建诳罐团晶牌战略物定审核修订拟订初稿集团晶埠建设组织执

4、行卜属各版块品牌使用城范也督审核执行某集团总部战略管理中心职能分解示意第二步岗位序列划分与能力素质模型建模岗位序列划分也是在第一个步骤中需要进行的活动，所谓岗位序列实际上就是一些职责及能力要求相近的岗位组成的岗位群。岗位序列划分从本质上就是对集团公司所关注的那些岗位进行打包，把若干个业务相类似的岗位组合成一个群体，这些业务活动内容相类似的岗位在能力素质的要求上往往具有相似性。能力素质模型建模是指设计集团总部各岗位与分子公司关键岗位的能力素质的关键指标库，从能力素质在集团人力资源管控中的适用范围，我们可以将其分为核心能力素质(Core_Competency)和专业能力素质(Specific_Co

5、mpetency)o其中核心能力素质是针对组织中所有员工的、基础且重要的要求，它适用于组织中所有的员工，无论其在何种部门或是承担何种岗位；而专业能力素质是依据员工所在的岗位群，或是部门类别有所不同，它是为完成某类部门职责或是岗位职责，员工应具有的综合素质。口核心能力素质是针对组织中所有员工的、基础且重要的要求，它适用于组黑中所有的员工，无论其所在何种职位,它是针对组织中所有员工的。口专业储力素质是依据员工所在的职位群，或是部门类别不同而需要专业知识、技巧及能力。核心能力素质（例如,团队精神、服务意识等,所有员工都要具备的）专业能力素质（依据特定的群体如职位类别、部门而不同）能力素质模型分类（按

6、照适用范围）无论是核心能力素质模型的进一步描述，还是专业能力素质模型的建模，都可以采取以下几种常见的建模方法：战略核心能力或KPI推模、行为事件访谈BEI（Behaviora1-Event-Interview）、信息编码,同时还可以辅之专家法、建模头脑风暴会、参考最佳实践标准、企业文化元素分解等等方法，在该阶段的主要产出是经过详细验证后的企业能力素质模型库。第三步确关键定岗位任职资格标准与评价运作体系我们首先还需要理解一下能力素质模型与任职资格的关系。事实上两者之间的关系是十分容易区分的：首先能力素质模型是设计岗位任职资格的一个重要来源，岗位任职资格的知识、技能与职业素养等要素都来源于能力素质

7、模型的建模；但是能力素质模型不是岗位任职资格要素的唯一来源，岗位任职资格除了包含知识、技能与职业素养以外，还包教育水平、经验及其它外显的岗位任职要求。能力素质模型。任职资格如上图所示在集团人力资源管控体系设计中，我们将任职资格体系分为教育水平、知识、经验、技能、职业素养、其它外显特征等主要的六大组成部分，其中职业素养包含了动机、个性、价值观、角色定位等要素。在日常任职资格管理中，知识、经验、技能、职业素养是最核心的构成因素，我们可以通过这四个层次的指引，正确引导您公司的每一位员工达到完成绩效目标所需要能力素质。某集H1外涿IM务总区住步青格杆巾（专科未笈：依传书询案例月）M育育录Hi士及以上于

8、历第一专业：会计财务臾；第二G业：工药管理失如只公司知识3饿：然砂条团发入之，笠体法件设利.t,丁解公司终体温.咻机划以及城中步4tft.*iX2H:时浪脏子公司的行业与市将现状及表R1外农机处处f*Mnrttw*：TK公S）战4.公司戕通的司力初久，久穴院此程.送件方何.升能将”及八&也.4、V”的北义行必偏分W,“人家电*fVO,推动公囚坡喀的311并在执什埼咒中及调柒升找出电化电议.x*iMM:5。了解派子公司的iKM.册戊.K家工匕Iitt人力+海蹩NI城：了附人力*M的机、内*M*-MXWiW;W1StMTJFItt:I解公Maj）K管ri*帆荣泰一屐心粗度正伴2M:能通用也法.H必

9、、公M认等MW法偿发,动他城从律M*;MA决总能力W:购加叶下舄叶出的在仅址什埃能句上城根供作厅的决）4tiet.和F同址/冷初处，力长川川&什口财，我耒谓力下鼎工作加极N.沟堵枪力K:凡自收伊的HUH力力，朽曲沟inft*i灵便中作AH工件*视为能够4枚牙地风M1F1人.比如通It曲射辽W1的1ft.用井父型肚一的AMit1.计”如植作2对本重工作相丈的计月松及信山系统应用船识，帆练带助歌作批行方套的修例与打卬.丈传事性：*JU楂作.帔了解各不种财务然性的化M支#台公司V点俯出公司地点的“歌件具驾外语能,力2M：亮表能较久绿地阅集也央文技资外,怆用英语询单会落.拄青-牛以上东K工作投的取如太恭用风作3极；责任4极；纸务由识，级.折朝世取3缄、创圻穴汉3城、战4为识、切.注：会计上科证分升IJ7i4率代,CPA的先集团任职资格管理是集团实现对分子公司关键岗位人才进行管控的重要运作保证，任职资格体系主要三个方面的内容构成：一是集团任职资格管理流程设计；二是集团任职资格管理制度设计；三是集团任职资格表单及支持性工具。上述三个方面的内容之间也是相互联系、相互支持的：集团任职资格的评聘，实际运作是按照任职资格管理流程规则来执行的，它是日常运作系统的核心；而制度与表单则能支持您设定的流程，所以又称为日常运作支持性文件。