人力资源招聘资料：【实例】科龙集团-职位评估系统（13页）.docx

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1、科龙集团职位评估系统简介在过去几年里，职位评估得到了越来越广泛的运用。其原因在于：应用系统性的职位评估方法，可消除职位名称的歪曲，并可在不同部门或企业当中真实和一致地比较所有职位的判别。使用职位评估系统具有方便招聘工作，有利于职位发展规划、绩效评估、人员升降、工作调整、公司发展等优点，当然也为建立合理的工资水平提供了方便。本系统是一个职位评估的新方法，被诸多跨国企业和国内知名企业所彩。它结合了许多长期从事职位评估工作专家的经验基础，含有可以对各行业所有职位进行比较的必要因素。整个评价体系由三大方面七大要素组成。人力资源部在总结了去年科龙集团职位制度推行过程中的经验和教训，结合科龙的战略发展要求

2、和行业竞争环境，决定在全集团推广此系统。评估系统职责规模1、对企业的影响2、监督管理职责范围3、责任范围4、沟通技巧工作复杂程度5、任职资格6、解决总是难度7、环境条件评估系统职责规模2、监督管理1、对企业的影响影响人数规模职责范围3、责任范围独立性广度x（业知识面工作复杂程度5、任职资格6、解决问题的难度I1，卜学历创造性经验复杂性类别4、沟通技巧频率技巧/内外用处7、环境条件风险环境对行业/业务部门的影响（C级职位）在工作范围内的影响（D级职位/以下）专业影响级别有限影响一些影响相当影响主要影响微小影响微薄影响有限影响一些影响相当影响主要影响对工作范围有一些影响对工作范围有相当影响对工作范

3、围有主要影响对职务/业务部门有一些影响对职务/业务部门有相当影响对职务/业务部门有主要影响对企业成绩有一些影响对企业成绩有相当/主要影响对企业普遍的贡献少于10%10-20%20-30%多于30%因素1对企业的影响（1）级机构领导对公司的影响别（A级职位）（B级职位）123456789有限影响10一些影响11相当影响12深受其他公司全部影响的领导主要影响或公司副领导13受其他公司部分影响的领导14受其他公司微小影响的领导15公司领导或董事会主席影响的定义有限主要是协调性质的的工作一些可容易辩别出的对企业成绩有间接性的影响相当对企业成绩有明显、基本、主要性的影响主要在取得企业的重要成绩中，有卓越

4、的影响衡量在不同部门但同一等级的企业的贡献的指标因素1对全”的影响1、任职者执行或检查由上级继而时刻监督的工作影响微小2、任职者执行或检查明确范围内的工作。工作由上级进行细心但非时常时刻的监督。影响微薄3、任职者负责的活动由上级以效果为控制，非为工作细节所控制。影响工作范围有限4、任职者提供建议、劝告和/或负责一些对工作范围有些影响的活动或任职者执行专业性的工作而对工作范围有些影响的活动。5、任职者协调、控制或发展工作活动而对工作范围有相当影响。6、任职者负责的职责对职务/业务部门的效果影响有限或任职者负责的职责对工作范围有主要影响7、任职者负责的工作活动对职务/业务部门的效果有些影响8、任职

5、者负责的工作活动对职务/业务部门的效果有相当影响（职务/业务部门对企业的效果有些影响）9、任职者负责一个职务/业务部门而对企业效果影响有限或任职者负责的工作活动对职务/业务部门的效果有主要的影响（职务/业务部门对企业的效果有相当的影响）10、任职者负责的工作活动或职务/业务部门对企业的效果有一些影响11、任职者负责的职务/业务部门对企业的效果有相当的影响或任职者是个对企业效果有相当/主要影响的专家12、企业里的一个领导-企业的效果深受到总部和/或集团内其他企业的影响（如具体方针、价格、财经策略、市场战略等）或任职者负责的职务/主要部门（B级）对企业的效果有主要的影响（这里任职者的企业领导对企业

6、的影响是13或14级）或企业领导委托的代表（这里企业的领导定为14级）13、企业里的一个领导-企业的效果部分受到总部和/或集团内其他企业的影响M、企业的领导（如机构是在一个集团内，机构的效果可受到总部和/或集团内其他机构通过宏观商讨和广阔的方针供述的影响。这机构可接受到一些公司的服务，如财经和人事方针，但除此以外，并没有什么其他的影响）15、企业的领导或董事主席1011121314151617181920（请看企业规模表）555555555551010101010101010101010303234363840424446485068748086929810411011612212880879

7、410110811512212913614315192100108116124132140148156164172104113122131140149158167176185194116126136146156166176186196206216128139150161172183194205216227238140152164176188200212224236248260161175189203217231245259273287301182198214230246262278294310326342203221239257275293311329347365383224244264284

8、304324344364384404424246268290312334356378400422444468因素1对企业的影响（3）级级别123456789别则举模x1555555555210101010101010101031214161820222426284142026323844505662517243138455259667362028364452606876847233241505968778695826364656667686961069294051627384951061171032445668809210411612811354963779110511913314712385

9、4708610211813415016613415977951131311491671851444648410412414416418420415487092114136158180202224监督管理234包括专业/技术人员，但没有管理层专业/技术人员及管理层最高级(A/B)管理层10101025303535104545505555606565707575808585909595100105级别级别1X.下属类别下版A（直接和孤普通职工10X1021-1020311-5030451-200405201-10005061001-50006075001-1000070810001-5000080

10、9500009078910领导两个或更多职参与项主要活动的公司领公司领导参与两项主要公司领导参与三项主要务业务部门导（销售或生产或瓶D）活动（销竹与生产与RfcD）活动（销售、生产与RfcD）60708090708090100809010011090100110120100110120130110120130HO120130HO150因素3责任范围123156独立性重复性的活动大部分相似的工作担任几个相似的工作问部门内担任不同的工作不同郃门性城的工作耀导一个职务/业务部门1分工明确时常时刻受控制510203040502一定工作时限一步一步控制1020304050603根据常规方法和旧例进行工作

11、检查控制2030105060704按总原则工作以效果控恻3010506070805根据战略目标工作战略目标成就控制4050607080906根堀集团目标工作由集团总裁控制50607080901007根据茄事会所定目标工作由集团董事会控制60708090100110级别营业知识面额外的分数1只需要公司其他职务的有限知识52对公司其他职务要有较好的了解103对整个公司和/或国内市场要有较好/解和/或对所在职务的国际市场要有一般了解154全面广解整个公司和/或国内市场和/或对所在职务的国际市场要有较好了解25105全面广解所有有关公司经营活动的整个公司、国内市场和国际市场情况级别123级别联系频率沟通技巧普通重要极大1偶尔1030505050702时常2040406060803天天305030707090级别内部外部内部外部内部外部内外用处121212联系频率偶尔：一个月有几次时常：定期