七大方面提升车间管理水平.docx

《七大方面提升车间管理水平.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《七大方面提升车间管理水平.docx（13页珍藏版）》请在第一文库网上搜索。

1、一、车间生产排程车间生产排程，即车间生产作业计划，是指对生产计划的具体执行的日程安排工作，是企业各项具体生产活动的行动安排。车间生产计划排程目的是为车间生成一个详细的短期生产计划。车间生产排程要遵循基本的排程原则进行，具体原则如下：最早交货者优先最短加工时间优先规则先到先生产规则最长加工时间优先规则最少松弛时间规则交货期临近优先车间生产排程，主要包括：车间生产日常安排、工段（班、组）生产作业的编制、工段（班、组）内部生产作业的编制等。对不同生产类型的企业其具体的车间生产排程方法也不同，具体如下。分具体的办法类大U对于产品品种少、生产稳定、节拍生产的流水线，车间生产进行排程时，工作比较简单，一般

2、只需从厂级月度作业计划中，将有关零件的产量，按日均匀地分配给生相应工段即可产U把工段加工的各种制品的投入出产顺序、期限和数量，以及各工作地的不同制品工次序、期限和数量全部制成标准，并固定下来，即是排程计划段排程法成U成批生产车间排程的编制方法，取决于车间内部化生产组织形式和成批生产的稳批定性生U如果工段是按对象原则组成的，各工段生产的零件也就是车间零件分工表中所规产定的零件，各工段的月计划任务只要从车间月度生产任务中摘出即可车U如果工段是按工艺原则组成的，按在制品定额法或累计编号法，通过在制品定额间和提前期定额标准安排任务，并编制相应的生产排程排程法单U单件小批生产品种多，工艺和生产组织条件不

3、稳定，不能编制零件分工序进度计件划，应根据单件小批生产特点，对于单个或一次投入一次产出的产品，对其中主要小零件、主要工种安排计划，指导生产过程各工序之间的衔接批U其余零件可根据产品生产周期表中所规定的各工序阶段提前期，以日或周为单生位，按各零件的生产周期，规定投入和出产时间产排程法二、班组任务分配班组任务分配即生产作业分配或派工，是指根据车间、工段、班组生产的排程，结合企业的实际情况，为各个工作地具体分派生产任务的活动。班组任务分配，由于车间、工段的生产类型不同，因而有不同的方式。主要的分配方式3种，具体如下：标准派工法：通过编制的标准计划，来进行派工。适用于大量大批生产的工段、班组。定期派工

4、法：派工员根据月度的工段作业计划在较短的时期内（旬、周、5日等）定期地为每个工作地分派任务。适用于成批生产或比较稳定的单件小批生产车间。临时派工：根据生产任务和准备工作的情况及各工作地的负荷情况，随时把任务下达给工作地。适用于单件小批生产的车间。在进行班组任务分配时，应两个阶段进行，具体的工作项目和工作内容如下：班组任尧分配的工作流程示意图阶步骤工作内容段准检查车间主任检查加工图纸、工艺规程、技术标准、消耗和生备技术产定额等资料是否已经齐全、正确阶文件段工具车间主任将所需工装的明细送交物料管理科，由物料管理申请科在作业考试前将成套工艺装备、日常工具等送至加工地点物料领料人员将原材料、半成品、零

5、部件在生产开始前送至作的搬业地点运设备车间主任要求设备管理人员调整设备，在生产开始前将机的调器调整到生产所需状态整实安排车间主任根据生产排程及工作地任务情况，安排工作地的施生产生产顺序和进度阶进度段下达车间主任将工作指令、加工图纸、工艺文件等交给工作人生产员，使其开始工作，下达检验指令，使检验人员进行检验指令工作三、设备日常使用1. 日常设备使用过程中应遵循的规范如下：所有动力设备，需严格按照操作过程工作。不得在电气设备上搭湿物和放置金属类、棉纱类物品未经领导批准，不准乱修、拆卸或配用其他人员的机器零件和工具，非本岗位操作人员未经批准不得操作本机操作人员发现设备有严重故障，应立即停止操作，立即

6、上报班组长处理，班组不能处理的，报设备管理科进行维修，同时采取适当的安全措施岗位人员交接班时必须对设备运行状况进行交接，交接内容包括设备运转的异常情况、原有缺陷变化、运行参数的变化、故障及处理情况等9.机械设备在停车机械扫除、加油、检查、修理时，为防止他人启动，发生意外，应有适当的安全装置和明显标志10.四、交接班管理班组人员做好交接班管理，可以保证车间正常运行，防止各项安全生产事故的发生，使班组的管理和建设工作更完善。交接班人员在交接过程中，按十交、五不交的原则进行，该交接的不准有漏项，不能交接的不能接手，具体交接原则如下：U交原始记录是否正确完整U交材料使用和产品质量情况以及存在问题U交上

7、级指示、要求和注意事项U交接岗位设备整洁和区域卫生情况U交工艺指标执行和下一班的准备工作U岗位卫生未搞好不交U记录不清、不齐、不准不交U部门指定本班的任务未完成不交十U交本班生产监督情况和任务交完成情况U交检测仪表、设备运行和使用情况U交不安全因素、采取的预防处理措施U交接工具数量及缺损情况U交跑冒漏情况五U生产检测不正常、样品检测不未处理完不交交U检测设备有问题，搞不清楚不交五、车间环境管理车间环境管理工作主要包括三大部分，车间环境的布置设计、车间环境条件的管理、车间环境的改善。车间布置设计应注意设备的布局要求、车间通道要求、车间工作地面要求等3方面的要求，具体设计要求如下：设备的U生产设备

8、的布置应满足工艺流程的要求、安全与卫生的要求布局U布置大、中、小型生产设备必须确保各设备之间有足够的空要求间，即设备与生产现场的墙、柱之间的距离、生产设备的间距、设备的操作空间等U布置大型机械设备时，必须留有竞敞的通道和充足的出料空间U应考虑操作时原料、半成品、成品和废料的摆放，同时使操作者的动作不干扰别人车间通U车行道不小于3.5m,人行道不小于Im,通道划线清晰，占道道率应低于5%要求u路面平整清洁，无积油、积水现象，无障碍物u车行道上方悬挂物高度大于4m,人行道上方悬挂物高度大于2.5m,并且牢固可靠车间工u工作地面必须干净、整洁，地面必须坚固、能承受规定的符作地面合的要求U工作地面不能

9、有障碍物、黄油、油液和水等液体，以防作业人员打滑u合理的规划生产现场的地面，用不同的颜色将生产现场的地面科学划分为不同的区域为了保证员工作业的安全，车间管理人员必须对影响环境的各个因素进行管理，影响车间环境条件的因素有很多，需要进行的管理工作事项也很多；其中包含温度、湿度管理；照明管理；振动的控制等。车间环境的改善最常用的方法就是5S,5S管理包括整理、整顿、清扫、清洁、素养五个项目，它的具体目的和实施要领如下：5S改善实施要领说明表项目释义目的实施要领整把必要与不必要的东西明腾出空间，空间U进行全面检理确、严格地区分开来，不必要的东西尽快处理活用防止误用、误送塑造清爽的工作场所查,包括看得到

10、和看不到的U制定要和不要的判别基准U将不要物品清除出工作场所U制订废弃物处理方法U每日自我检查整对整理后留在现场的必要的使工作场所一目U前一步骤整顿物品分类放置，排列整齐，明确数量,并标识了然，消除找寻物品的时间理的工作要落实U需要的物品明确放置场所U摆放整齐、有条不素U地板划线定位，场所、物品标示U制订废弃物处理办法清扫工作场所清扫干净保持工作场所干净、亮丽消除赃污，保持职场内干净、明壳，稳定品质减少工业伤害U建立清扫责任区U执行例行扫除，清理脏污U调查污染源，予以杜绝或隔离U建立清扫基准并作为规范U进行全企业的大清扫，每个地方清洗干净清/H将上面的3S实施的做法制度化、规范化维持上面3S的

11、成果u落实前3S工作U制订目视管理的基准u制订5S实施办法及考评、稽核方法U制订奖惩制度，加强执行U高阶主管经常带头巡查，带动全员重视5S素通过晨会等手段，提高员工提升品质，使员U制订服装、养文明礼貌水准，增强团队意工对任何工作都臂章、工作帽识，养成良好工作习惯讲究认真等识别标准U制订企业有关规则、规定和礼仪守则U教育训练推动各种精神提升活动U推动各种激励活动，遵守规章制度六、班组建设管理班组是企业从事生产经营活动和加强精神文明建设的最基本组织，是企业落实规章制度与实现方针目标的落脚点，是企业活力与竞争力所在，所以企业必须高度重视班组建设工作。班组团队构建，是班组建设的核心内容之一。班组团队构

12、建的重点就是班组长的选择。班组长是班组安全生产活动和各项工作的核心，是现场直接指挥者和决策者，搞好班组建设，班组长的作用异常重要。班组长必须要具备以下3种素质。(1)政治素质：作为班组的带头人，要具备强烈的事业心和使命感，自强不息，顽强进取，坚持原则，大胆管理，善于协调干部和职工之间的关系。(2)技术业务素质：班组长必须胜任班组的业务领导工作,具有丰富的技术业务和工作经验，能为下属操作员工提供指导。(3)是管理素质：对管辖的人员、设备、物质等做到科学管理，合理使用，使之人尽其才，物尽其用。七、车间人员管理车间人员的管理直接影响着员工士气、生产效益、成本损耗,甚至产品质量等，所以企业必须对车间一

13、线员工进行合理的管理，维持员工工作的积极性，以提高和稳定产品质量、降低成本。企业管理员工的根本原则是以人为本的原则，即真正把员工放在企业的中心位置，坚持以员工为本，在管理中尊重、理解、关心和爱护员工，最大限度的调动员工的积极性。车间人员管理的工作内容时工工作内容期作项目前招U企业采取公开招聘、招收的方式，择优录用新员工期聘U人力资源管理部门和用人部门对应聘人员进行面试、笔试、录技能测试等，合格者进行试用用试U试用和入职前，培训考试均合格者，转正为企业正式员工用U不合格者，企业将延长或终止试用期U在员工转正后，企业要与员工签订劳动合同中考U员工应准时上班，不得迟到、早退和旷工期勤管理现U车间管理

14、人员对车间现场的人、财、物、料进行管理场管理员U对员工进行不定期的在岗培训，以便进一步提高自身素质，工适应工作发展要求培训考U企业每年对管理人员和员工进行考核，并将考核结果与员工核的在职培训、调动、升降职、奖惩、裁员、辞退等相结合起与来奖惩后辞U员工因故提出辞职，提前一个月填写员工辞职申请表，期职到辞职日期，辞职人员用员工辞职申请表换取离职手续表，企业按管理程序办理离职手续裁U不能胜任工作的员工，在培训或调整工作岗位后，仍不能胜员任的，各部门按审批权限批准后予以裁员辞U需要辞退的员工，部门填写辞退申请表经人事部门审核退后，办理辞退手续U情节严重者，部门可自行安排停工，但须立即到人力资源管理部门备案