【2023《扬帆卫浴集团财务共享中心方案及其效果研究》论文】.docx

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1、扬帆卫浴集团财务共享中心方案及其效果研究目录一、引言1二、黄石扬帆卫浴集团财务共享中心设立概况分析1（-）案例背景1（二）黄石扬帆卫浴集团发展过程中的财务管理问题1（三）黄石扬帆卫浴集团建立财务共享中心的构建过程。21 .筹备阶段22 .初创阶段33 .发展阶段34 .开拓阶段3三、黄石扬帆卫浴集团财务共享中心实施效果分析3（-）黄石扬帆卫浴集团财务共享中心建立方案31 .组织结构精简化42 .内部流程保证严格有效43 .加强制度管理44 .加强信息系统的建设5（二）黄石扬帆卫浴集团财务共享中心建立的效果51有效降低成本52 .服务质量及运作效率提升73 .实现财务服务一体化集团战略推进得到落

2、实74 .实现集团范围的财务监控7四、研究结论与展望8（-）关于建立财务共享中心关键性因素的分析结论81 .财务共享实施前提是统一化、标准化的业务操作规范82 .财务共享实施的基础是集成化的信息平台83 .财务共享实施离不开人才队伍的建设8（二）适合建立财务共享服务模式的公司类型分析结论9（）未来展望9参考文献9一、引言大数据、物联网、云计算作为信息爆炸时代应运而生的新事物，正对全球经济产生着极大的影响。作为新时代发展基础设施的一部分，“大智移云”成为企业想要继续发展必不可少的一部分，想要继续沿袭传统手工账模式进行财务数据的管理、分析，只会使企业的发展速度远远落后于竞争对手（李天宇，王雨萌，陈

3、忆然,2023）。如何利用“大智移云”进行财务共享，创新企业财务管理模式，进而大幅度减少企业财务管理成本，有效提高财务管理效率是许多公司正在思考的难题。财务共享并不是时代刚刚孕育出的新名词，在二十世纪末，大型公司在传统财务管理模式下的信息传递成本高昂、效率低下，因此在信息技术不断发展完善的情况下，一些大型跨国公司为了有效的管理子公司，降低管理成本探索出了一种新型的管理模式，即财务共享模式（蓝心悦，张笑儿,2023）。财务共享，共享是关键，这些跨国公司尝试招不同业务单元的一部分经营、管理职能分离出来，并将其整合为一个全新且独立的业务单元。这个业务单元揩资金往来、会计作业和费用管理等业务集中办理，

4、大大降低了运营成本，并且反应迅速，实现了管理效率的提高。又因其透明度高、管理风险小的优势迅速引起了大批企业的关注和研究。二、黄石扬帆卫浴集团财务共享中心设立概况分析（-）案例背景黄石扬帆公司是我国卫浴行业的代表性企业，深耕卫浴领域多年，黄石扬帆在曾经在2018-2023年三年连续获得我国“国家卫浴企业荣誉金奖”、“国家优质纳税企业”以及入围了“黄石市优质卫浴企业”o黄石扬帆的发展是我国卫浴企业改革创新的缩影,因此能够在很大程度上代表着我国卫浴企业的发展状况。公司秉承“实干创造未来”的企业精神，坚持做出高品质产品，本着“追求、质量、技术、精神”8字宗旨，基于卫浴市场需求进行不断创新，使公司始终处

5、于卫浴行业前沿，引领卫浴行业的发展。黄石扬帆卫浴集团坚持全方位的发展，黄石扬帆卫浴集团都形成了完善的业务体系。（二）黄石扬帆卫浴集团发展过程中的财务管理问题黄石扬帆卫浴集团发展前期是比较分散的财务管理模式，集团以公司外派为基础，分公司、子公司财务部门独立，然后将财务报告分级上报。这种方式后来已经不能适应黄石扬帆卫浴集团的全球化扩张，这种分散的财务管理模式不仅不能保证信息传递速度,而且传送回来的数据也不够准确，增加了企业财务管理的难度。图3-1分散式财务管理模式这种分散式的财务管理模式主要问题表现在以下几个方面：第一，黄石扬帆集团的组织结构的冗余问题带来的成本高、效率低。黄石扬帆卫浴集团在大规模

6、发展时期成立了大大小小多家子公司，而在每个子公司建立独立的财务部门使黄石扬帆卫浴集团形成了庞大复杂的组织层级（赵若兰，刘阳朔，黄静,2023）。扬帆子公司独立的财务部门意味着无数相似业务的分开处理，财务人员其实单一重复做着大量的工作，使财务工作的完成效率低下，而且使得传递成本随着业务的扩展而上升。第二，容易导致财务信息传递速度慢、）隹确性不足。黄石扬帆集团的财务信息在超多层级的组织层次中层层传递，不仅会导致财务信息的传递速度慢，而且因为扬帆集团子公司地理位置，财务信息系统使用的不同使得财务信息不够准确（周明辉，吴晴雅）。这些问题表明黄石扬帆集团分散的财务管理模式影响了财务信息的质量，使得独立的

7、财务部门之间形成了信息孤岛，不利于黄石扬帆卫浴集团集团化管理。（三）黄石扬帆卫浴集团建立财务共享中心的构建过程。黄石扬帆的财务共享中心建设可以通过其完备程度分为四个阶段：筹备阶段（1999-2005）;初创阶段（2006-2008）;发展阶段（2008-2011）;开拓阶段（2012.至今）。图3-2黄石扬帆共享服务的构建四个阶段1 .筹备阶段黄石扬帆卫浴集团开始进行财务数据集中的第一步在1999年迈出，当时黄石扬帆卫浴集团在企业内部设立了ATM取款机，希望借此实现集团和银行直通互联的效果，组建了黄石扬帆卫浴集团首批网络报销系统，这表明黄石扬帆卫浴集团对财务管理模式进行符合企业发展目标的创新，

8、从扬帆集团财务共享方面入手，开始了信息化系统工具的早期建设（徐清华，朱思琪，许佳,2018）。黄石扬帆卫浴集团在这一时期统筹规划，制定了统一的会计编码、会计制度原则、流程和数据，成为之后建立财务共享中心的基础，黄石扬帆卫浴集团进行财务管理模式创新的大体框架在这时基本有了雏形，为形成统一集成处理平台做了前期充足的准备。2 .初创阶段经过前期打好基础，黄石扬帆卫浴集团在2（X）6年对整个集团的财务处理流程重新规划，精简流程、培养新型人才、完成了业务人员在整个集团的重新组合。黄石扬帆集团立足国内，首先将国内的销售数据进行了统一（郭炫彤，梁婉莹，林紫,2023）。2007年，黄石扬帆集团就已经集中了中

9、国地区集团所有部门的财务数据。2008年，黄石扬帆卫浴集团的财务共享中心运营体系基本得到完善。这一阶段黄石扬帆卫浴集团通过集中网络金融系统，统一管理子公司的财务业务，为以后控制和管理会计电子数据平台打下基础。3 .发展阶段黄石扬帆卫浴集团在2009年又在财务共享中心中加入了智能财务服务。使用影像系统的财务共享中心，实现了财务共享中心多种管理工具的综合使用。黄石扬帆卫浴集团集团的业务流程改造咨询业务在2010年也如火如荼的开展（曾芳华，董阳洋,2018）。发展到2011年，黄石扬帆卫浴集团IT经营部和云计算服务中心陆续建成并投入使用，为财务共享中心向着集成化多维度的信息化平台发展提供了信息技术方

10、面强大支持。4 .开拓阶段2012年开始，黄石扬帆卫浴集团在国内基本完成财务共享改造后，将目光置于集团不同国家的财务共享的相互衔接，黄石扬帆卫浴集团的财务共享开始向国际辐射。站在时代发展的前沿，黄石扬帆卫浴集团基于云计算的发展致力于共享服务的系统性、全局性的创新优化，财务共享服务中心向财务云转型是其发展的最新趋势（袁玲珍，施飞羽，彭嘉,2023）。三、黄石扬帆卫浴集团财务共享中心实施效果分析（-）黄石扬帆卫浴集团财务共享中心建立方案黄石扬帆卫浴集团财务管理模式的创新以财务共享为基础，为了跟好的建立财务共享中心，黄石扬帆卫浴集团制定了以四个方面为主的方案设计。1 .组织结构精简化黄石扬帆集团企业

11、总经理的直接领导和管控的财务共享服务管理中心是黄石扬帆卫浴集团管理系统的重要组成部分（戴安迪，方烁璇,2023）。保证扬帆集团财务共享服务管理中心的运作效率和质量，达到绩效考核的标准，财务共享中心下辖多个执行中心。报账中心统一审核报账点提交的报账申请，确保准确无误之后将信息录入到ERP系统。核算中心对会计业务统一处理，生成会计凭证。黄石扬帆集团结算中心统筹管理企业资金的往来收付，管理集团资金账目。维护扬帆中心负责财务共享系统的日常维护以确保其正常使用（汤子璇，侯佳奇，崔韵,2023）。不同的执行中心包含了财务业务的不同流程，通过对黄石扬帆集团财务相关数据的统一集中化处理不仅提高了工作效率、保证

12、了财务信息时效性而且通过减少单一繁重财务工作降低了对相关工作人员的需求，降低了成本，使得扬帆集团财务工作的管理更加积极有效。2 .内部流程保证严格有效黄石扬帆集团财务共享中心对财务业务不同方面的流程有严格的要求，通过子模块如资产、库存现金、总账、应收、付账目以及有关费用的报销等方面的环节列表，加强对环节的管理（陆海星，叶珊瑚，沈雨童）。通过PDCA循环的方式对企业各项财务业务进行实时监控，及时发现流程存在的不足并进行优化。黄石扬帆集团财务共享中心重点关注的领域有三个，都是成本比较高、比较复杂的流程：应付账款、应收账款和费用报销。以应收账款为例，扬帆公司业务人员需要将关键信息录入到电子商务统、合

13、同管理系统。财务共享中心的工作人员要严格审核合同每一条条款，开具发票必须在确保信息正确、符合规范后，在ERP系统中完成相关信息的录入，便于以后持续的管理。付款通知由黄石扬帆集团客户发出后，财务共享中心的工作人员通过详细检查银行相关款项记录，确认收款后继续完成后续账务处理。业务的流程再造明显提高了黄石扬帆卫浴集团集团员工的工作效率，企业服务质量也买上了新的台阶。3 .加强制度管理黄石扬帆卫浴集团通过制定标准化的业务处理规范，加强管理，提到扬帆卫浴员工的工作效率（薛婉秀，蒋怡宁,2023）。原始单据的严格管理、黄石扬帆集团工作人员业务能力及服务质量的定期检查、通过邮件和电话进行报销情况的查询构成了

14、黄石扬帆卫浴集团财务共享中心的基础管理制度。除此之外，财务共享中心管理体系高的标准化和科学化成为黄石扬帆卫浴集团制的设计的另一个亮点。第一，黄石扬帆卫浴集团对集团的业务流程进行精简，实现业务处理单元最小化，以便于工作人员可以更好的掌握相关业务内容，提高业绩水平。第二，编制了标准化的操作手册，为员工的工作提供依据。第三，为了满足子公司信息需求，共享服务中心使用了子公司响应机制提高了及时性和反应灵敏度。第四，大公司应急处突必不可少，黄石扬帆卫浴集团为保证财务工作顺利进行，建立了应急制度处理紧急突发事件。第五，投诉系统及时听取子公司的意见，群策群力，发现共享服务中心的不足并及时加以完善修正。4 .加

15、强信息系统的建设黄石扬帆集团财务共享中心的建设离不开信息技术。财务信息财务共享中心相关子系统的统一处理有效规避了相关利益方对财务信息的混乱修改情况。黄石扬帆卫浴集团财务信息系统主要氛围扬帆集团的四个子系统:财务核算系统、资金管理系统、影像系统、银企互联系统。黄石扬帆卫浴集团集团根据OraC1e标准功能研发了针对自身的财务核算系统，报告模式、核算维度更科学。资金管理系统是在黄石扬帆早期财务在线（FO1）的基础上不断发展完善而来的，集合了网上支付、资金管控等多种功能，可以有效保护资金安全，可以对未来可能出现的金融风险有效的进行防范。影像系统对原始凭证等进行扫描，完成信息的有效提取，可以提高黄石扬帆集团工作人员的效率，并作为财务业务处理的补充凭证（钟浩然，骆舒冰，谢梅艳）。银企互联系统使得黄石扬帆卫浴集团在于银行的合作中实现与向银行发送交易指令、收到银行反馈的实时互动，使资金的往来收付更加安全高效，接受资金信息更加及时。（二）黄石扬帆卫浴集团财务共享中心建立的效果1有效降低成本表4-1历年数据统计年份管理人员人数管理人数增长率管理费用（千元）管理费用增长率资产总额（千元）资产总额增长率2004330092.9%3,899,00351.55%20,830,02232.11%2005377414.36%3,137,066-19.54%21,779,1314