绩效考核手冊考核表【绩效考核】.docx

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1、主管绩效考核手册范例本手册将分下列章节介绍：* 绩效考核制度之目的介绍* 工作内容的确认* 目标设定* 绩效表现的督导* 考核面谈* 总结* 绩效考核制度的目的介绍绩效考核制度(PerformanCeAppraisa1System,PAS)是一种让主管与部属共同来讨论，决定考核的项目、目标及绩效评量的标准，藉以提升绩效的过程，它可提供主管与部属下列的功能：1部属可以藉由讨论的机会，澄清本身工作的内容、职责范围及承诺绩效标准的合理性。2 .让主管更能清楚了解每位部属，其能力、个性、期望及工作内涵。3 .提供高阶主管一项重要的信息，将来在用人如升迁调动的决定上，可以有较客观、公平的标准。绩效考核的

2、成绩应反应在员工的薪资调整或职位升迁调动或培训计划上，同时员工可从此成绩中了解本身工作在公司组织架构中，是水平以上或水平以下的表现。今后应如何改善，以求公司组织中能有杰出的工作表现。对于每位主管而言，正确的评估部属的工作绩效，是身为主管一项非常重要、责无旁贷的责任。要顺利完成这项责任，主管仔细、持续的观察、适切的辅导及精确的分析才能正确的判断部属工作表现的好坏,是否达到应有的标准及工作要求。因此每位主管，在执行绩效考核制度之初应做好事前的准备及规划。在准备步骤中,熟读本手册可了解执行时如何运用正确的方式及技巧，成功地完成这项工作。PAS最主要的两大部份是：(1)最初，主管与部属首先要确认工作的

3、内容及表现标准，并双方同意以此来做为绩效考核的内涵。(2)在检讨工作表现时，主管就以(1)项中的内涵，逐项检讨、评量，再就结果与部属商讨及确认。本手册在解释绩效考核制度时，将分为五个部份来说明：1 .工作内容的确认2 .目标设定3 .绩效表现的督导4 .考核面谈5 .总结介绍上述各部份时，系采用“问与答”的方式来说明在执行绩效考核制度时，最常遇到的问题。一、工作内容的确认：（一）工作内容应该在何时及如何确认？新进员工至少在三个月试用期满时，主管与部属应共同将工作内容确认。可用“工作内容表”（如附表）QobCOmentFOrm）来完一这项步骤。这张表格应该在每次绩效考核制度执行前要先行审查，并能

4、将过时的数据更新。尤其在调动、升迁或工作重新安排或新来一位主管时，应重新检讨工作内容。在“工作内容表”中明确地列举工作的项目及工作职责，对于非主管人员其工作内容大致分两大类，工作表现及工作习惯等。至于主管人员，其工作内容则包含较广泛的范围一行政管理、专业技术、沟通、客户关系及个人特质等。【范例：】工作内容表（JObContentForm）（非主管人员适用）A.工作表现部属主管共同确认101.每日结帐，金额正确，准时印出当日报表。OOO102.计算机数据输入迅速正确。OOO103.处理客户申请案件，有礼貌、有耐性。O201.保持档案数据正确，随时存入。OOO202.积极推销公司产品，给潜在的客户

5、。O203.有效规划工作进度，并按时完成。经常让主管了解其进度。O301.主动学习及吸收专业知识/技能、乐意参加公司举办的内部训练。OOO302.提供有创意性的建议案以改善工作。303.负责流动现金查核工作，定期呈报查核报表。401.充分了解工作相关之规定并有效运用设备及工具。协助公司推行办公室自动化计划。O402.主动了解客户的信用状况，注意报章杂志对客户的传言，经常做剪报的工作。403.随时注意对主管，对同事及对客户的服务质量，服务态度及热诚在这项工作中尤显重要。OOOB.工作态度501.思想敏锐，组织力强、主动协助主管做企划案。O502.工作独立性高，不需要太多上级督导，就可将工作做好。

6、OOO503.乐于与同事合作，重视团队精神。O504.工作效率高,从不延误工作。OOO在填写工作内容表中，由主管与部属分别就他们个人认为那几项对这项工作（部属的工作）最重要，便打，然后主管与部属一起坐下来，比对一下双方打的地方是否一致，若有不同意见，彼此应尽量沟通，以达到“共同确认”（Determination）为主。原则上，在工作表现部份的50项中应共同确认的项目，主管人员不超过12项，非主管人员不超过8项，在工作态度部份的6项中应共同确认4项。（主管与非主管相同）。（二）如因选出了重要的工作考核项目后，那些属于工作内容，但不是很重要的部份，是否不要做了呢？不对，工作内容中不很重要的部份可以

7、包含在工作态度中来考核，员工应了解，有些工作不一定要讲才做，应有自动自发的精神，同时在考核项目中不可能包含员工所有的工作内容，考核项目包含员工工作中百分之八十的主要工作即可。（三）当“共同确认”的工作内容选出后，这些工作是否有轻重缓急的不同？主管应评量整个部门或小组中工作分配、任务及目标因素，用不同的比重（Weight）来表示工作之轻重缓急，主管可填写“工作内容总结表”（JobContentSummary）【范例：】工作内容总结表工作项目名称工作内容编号目标/考核标准时间分配百分比比重（总数为D招募20340110/15以前雇用电子工程师2人，技术员5人装配员12人30%0.5训练301403

8、10/30品管圈训练两班11/15管理及沟通技巧训练SI-3.412/5自劫装插机训练20%0.2每月人力报表102每月30日提出当月报表10%0.05（四）什么是工作内容讨论会（JObContentMeeting）?当主管完成工作内容总结表后，应与部属坐下来就工作项目、目标与考核标准、时间分配百分比及比重等内容，进行再一次的沟通，让部属充分了解考核内容并能确认。在讨论会之前，主管应深入了解该部属工作细节内容，同时讨论会也不一定要一次完成，让部属有充分表达意见的空间。（五）什么时候，主管应召开工作内容讨论会？1新进员工报到或刚调到本单位的员工在三个月之内举行。2.升迁人员。3换了新的主管、干部

9、。4.公司组织改组或工作重新分配。4.新设备、新技术或新观念之引进。这项讨论会，可让员工参与以达到工作满足感，因此安排讨论会时，应注意下列事项：1会议时间要事先安排，不要匆忙，每次时间大约在30至45分钟。2 .准备充分的数据，详细说明工作内容总结表中之各项内容设定之原因及影响。3 .会议中避免中途打扰。5 .在会议前，应先找出与部属不同意见的地方，准备资料说明、期望在会中可消除双方对工作内容的不同歧见。如果双方仍然有不同看法，最后由主管做最后决定0二、目标的设定（一）何时设定目标？工作内容表完成后，由主管在工作内容讨论会前先将部门的目标列出，做为主管与部属共同设定目标的重要参考数据。原则上，

10、在工作内容讨论会时，应完成目标的设定，达成主管与部属双方的确认。（二）是否有些工作项目，无法设定目标？在销售方面，可用销售量或销售金额来做目标，生产方面可用生产数量或质量标准来做目标。确实有些工作较难量化，因此从如何是好的表现？或如何是专业表现？来看这项工作。一个好的主管，对这类工作应该心中有其标准，不妨告诉部属，主管/公司的期望是什么？只要有行为，就可规划其表现，因此主管可要求部属叙述工作流程，从流程中找出工作的目标。（三）怎么样来设定一个好的工作目标？如果工作目标太含糊、太广泛，就不容易评量，因此工作目标应设定尽量明确，可以度量的，如数量、金额、日期、期限、百分比等等。（四）在设定工作目标

11、中，部属扮演什么角色？设定工作目标时，部属应积极地参与，对目标是否明确，语焉不详的地方，要求说明，从问题中充分沟通，了解考核的内容、程序及评量标准，往往部属承诺的工作目标超过主管的要求，这是对部属一项很好的挑战，可以带来激励作用。（五）在设定目标中，主管扮演什么角色？主管应了解其部门的工作目标及责任，这项部门工作目标应是公司总目标的一部份。*主管要确认各个部属所订定的工作目标，综合起来应能达成或超过部门工作目标。*主管要注意部属在订工作目标时，是否有劳逸不均的现象，有些部属工作量过多，有些部属却订定低于标准的工作目标。*对于目标的难易及部属所需要的支持，或工具设备或工作环境的适当，都需要主管仔

12、细评估。三、绩效表现的督导：（一）主管如何追踪考核部属每一项工作，是否符合工作要求及达成工作目标？每位部属应准备工作进度表，主管可就工作流程及工作进度表，定时或不定时的追踪考核部属的工作，同时在工作上出错，被部门其它同仁或其它部门发现时，应立即检讨并记录下来。（二）如何记录这些数据呢？当事情发生对工作造成影响时，或行为有差错时，足以影响工作进展时，或是工作目标似乎不切实际或外在环境改变，造成工作目标不易达成时。重要事情记录表日期事情描述（5W）影响情况采取行动这项记录表，可防止个人的偏见，完全根据事实来评量部属的工作表现，一方面可从部属处理过程中，了解其组织能力，另一方面从此记录表了解问题在那

13、里，可以想办法彻底解决。（三）如果事事要记录，主管不是忙坏了吗？记录可由部属先写，再由主管过目、保存。只有较重要的特殊事情才需记录，而且此项记录是主管在做考核面谈时的重要数据，能够顺利完成绩效考核的工作是主管工作中一项重要的部份。（四）对于日常的工作表现，主管如何督导呢？可以定期报表或完成工作表现如何？可从每个月的报表中来做月与月之间的比较，做为主管问部属的主要话题，从部属回答中去了解事情背后问题所在。四、考核面谈：（一）为什么工作表现结果检讨,不用评估（EVa1Uation），而用面谈（InterVieW）方式处理？评估，给人有一种高高在上的感觉，好像由主管扮演上帝，对部属评头论足，在这种气

14、氛下,双方都不自在,因此彼此勾画艮难。面谈，则给人一个互相了解，彼此沟通的机会，这种气氛下，讨论工作表现、绩效成果时，比较容易被主管与部属接受。（二）主管在考核面谈中，如何确认部属的工作目标是达成了？如果在设定工作内容及工作目标时，主管与部属均能参与，同时设定绩效标准时，能尽量的做到“量化”，而且部属对此标准承诺并无误解的话，则工作目标是否达成应很容易认定，主管与部属也不会有任何争议才对。对于一些特殊事件，将平时已有详细记载则面谈时针对事件来做讨论，而不涉及人身攻击，则面谈气氛应有建设性的。（三）如何使主管在批评部属工作表现时不会让部属感到，主管是在扮演“上帝”的角色？在面谈中,批评是难免的，

15、但如何做到“就事论事，不伤和气”的地步时,可用下列七种步骤：1叙述可观察到的行为，如人物、部门、时间、行为等，千万不涉及意图，或猜想等主观的认定。尤其不要用一些修饰的字眼来批评部属，如不积极或不用心”等句o2 .叙述此项行为所造成的影响，此行为与个人职责/目标、部门职责/目标之间的关连。一方面让部属了解问题所在及重要性，另一方面让部属感到主管对其问题的了解及关切，并愿意与他共同来解决。3 .听听部属的意见或解释，听听部属说明为什么会发生这些问题，他用什么方式去处理，他对如何避免这些问题以后再度发生的建议是什么？4 .主管应当场记下部属在叙述工作表现中发生问题的重点，一方面表示主管对这项问题的重视亦即对部属的尊重，另一方面表示部属的意见在解决问题上具有重要的参考价值存在。使考核面谈中有具体事实可以讨论。5 .在问题的认知上，主管与部属双方均应充份沟通，深入探讨发生问题与工作表现上之间的关系，以