论我国公司法人治理结构制度的完善 法学专业.docx

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1、改革开放以来，中国以国有企业为主，民营企业扶持的政策已经持续50多年了。五十年的沧桑巨变，不仅国家治理体系有了重大变革，国有企业的制度和模式也有了重大改变。其中，法人制度的改革成为占据关键地位的一环。中国在法人制度管理上较为为重视，但在探究与摸索过程中，也暴露出许多不足之处。本文通过查阅相关文献的方式针对国有企业的法人治理体系进行分析，依次进行什么是法人治理结构、显存法人结果存在哪些方面的问题，以及如何解决相应的问题这三方面的论述。摘要：引言公司治理结构也可以说是为公司监督结构、治理结构。具体来说，就是企业担任法人，作为依法被赋予个性的自然人，其适合的管理机构和组织应当确保决策，和管理以及权力

2、顺利行使、负责。股东大会、监事会、董事会这三会和经理层构成了法人治理结构，并依法履行职能。且各个组成部分确保分工合理，在此依据上，各司其职，并各负其责，层层合作、亲密组合在一起。法人机构的组织部门之间既相互委托，又彼此制约，形成相互监督的良性体系，从而避免出现“一股独大”的现象。这是由于法人需要平衡多元主体的利益，而不能偏向某一股东或企业成员。改革开放以来，伴随着我国现代化逐步迈进，国有企业的发展和改革也逐渐加深，企业法人的现代化治理结构转型和完善已刻不容缓。一、国有企业法人治理结构的现状和存在的问题公司的组织和行为都需要规则的约束，为保护公司、股东以及债权人的合法权益，进一步维护社会的经济秩

3、序，从而推进社会主义市场经济的进步，我国通行了中华人民共和国公司法。公司法规定了股份、三会和一些公司变动的法律说明，但是在某些因素的制约以及种种不利现实条件的干扰下，公司法提出的企业法人治理结构没有推广到大多数的企业中。尤其，在一些重要的国有企业之中，现实执行的情况与制定的法律条文差别很大。这点值得注意，因为它在很大程度上导致在我国的国有企业中，法人治理结构执行效率低且混乱不清的问题，通过调查，本文列举了下述几点问题：（一）股权结构不合理，股权过于集中从目前来看，国有企业法人治理结构中，股权发行一直是一个重要问题。即使公司法已经颁布实施了二十余年，基本的公司法人治理结构也已完全建立,可是反映出

4、的效果却不尽如人意。公司法的一项重要规定是针对股份和股权说明的，股份的所有决定了股东大会可以执行权利的能力。在法案中，股东大会作为最高权力机构，可以对重大决策进行干预和决策，一定程度上体现了公开透明和公正民主。可是从当下的股权结构分析，对国有企业而言，仍有出现股权过于集中的问题出现。若国有股份所占的比重过大，那么一些持股小的股东将不能有效地执行自己的权利。股东大会仍然在事实上是由少部分群体把控的，也因此并不能达到预估的结果。国有股权的大幅度集中并不是一件好事，相反，是另一种形式的垄断，无论是从经济上还是从体制结构角度，都不利于可持续发展。这样说来，股东大会其实名存实亡，法人制度也失去作用。（二

5、）内部人控制问题依据相关规定，公司所有权和管理权被分开，这样导致了内部人控制的现象。所谓内部控制，指的经营者控制着受控公司。事实上，所有者和经营者追逐的是不同的利益，所有者将公司交由经营者把控是一件双赢的事。但是，公司经理和企业内部控股人员享有的权利过大也过于集中，股东跟本难以执行有效的措施。尤其是在地方的监督管理下，股东的权益受到不同程度的损害却得不到有效解决，长此以往，国有资源以及国有资产同样会被浪费掉。截止到今年，我国国有企业仍然存在着新老三会的现象。所谓“新老三会”，指的是“新三届会议”和“IH三届会议”，新三会包含股东大会、董事会以及监事会，分别执行不同的职能。旧三会指的是党委和工会

6、还有职工代表大会。但是，新老三会的优先级却没有做出说明，这会导致企业管理不明确，职能混乱的现象。且交叉管理拉低了决策的效率，影响公司运行的高效有序性。公司依据的法案发生故障，内部控制变会大行其道，那么企业的法人治理结构也名存实亡。（三）董事会问题公司法规定，董事会的重要代表人要由股东大会选举产生，该董事群体有权对企业的具体事务决议，并制定新的发展策略。然而，我国的国有企业却并不通过股东大会选举董事，而是政府直接任命董事会的核心成员。这固然符合我国的发展特色，但会引发一系列的问题。比如，“缺位”和“越位”现象在董事会很是常见，这是一个很不好的示范。理论上，董事会由股东大会选举产生，受股东大会的制

7、约，可事实却是，在某些决策甚至说某些企业中，董事会的权力远远超过了股东大会，股东大会坐实了傀儡身份。（四）内外部监督缺失，无法有效监督国有企业的运转中，需要接受各个机构的监管。一些机构、组织、政府、大众都应该对其进行依法的监督。事实上，这些监督总是流于表面，并没有在实际效果上发挥应有的监督作用。这是由于国有企业中的监事会基本是由国家和政府直接任命，并不通过公司的某些部门进行能力考察，且一个监察会的的人员分布复杂，包括其内部各单位人员，这便形成了下级监督上级，自己人监督自己人的现象，如何能够避免睁一只眼闭一只眼的现象呢？还有一点，监事会的成员大部分并不专业，很多问题和细节要么不能及时发现，要么不

8、能有效解决，造成资源和人力的双重浪费。其实国有企业在我国是一个具有特殊的政治地位的企业，在政治和经济上都占据重要位置，在身份上对审计机构就具有威慑作用。如果企业的高层故意掩盖一些关键信息，检查审计人员非常可能产生消极对待的情绪，不敢或者无法推进搜查取证，公司的监督机构也成了摆设。最后一点，是我国现实环境和历史因素造成的，审计人员都存在有受贿的可能，此外，受到薪资、职称的影响，审计人员的流动相对其他部门也较为频繁，人才流失、培养下代人才的时间成本等，造成监督机制的行政能力减弱。（五）激励机制空缺，经理层作用不能得到发挥现阶段来说，国有企业的激励制度并不完美，尤其激励与约束机制的平衡不到位。其实，

9、激励与监督是相互协作的，激励到位，相关监督部门的人员也能尽职尽责完成任务，监督到位，企业的资金流动得以清晰明朗，企业可以省下更多的资源用来激励员工。可惜，我国国企在改制后，并没有改革对于经理人员或其他管理人员的薪资或者晋升等的激励方法，对此部分的执行也并不完全按照流程执行。按理来说，企业的经营者承担更多的法定义务，也是风险投资的决策者和领路人，他们应当得到与自己付出相匹配的劳动收益，而不能含糊不清，到时候又出新的问题。但是，通过充分调查研究，发现经理人员的薪酬和奖金收入往往都远低于其所创造的价值，这样的机制怎么能提高经理人员的积极主动性呢？况且这样做，他们对国有企业的归属感恐怕也不会太高。有一

10、个普遍存在的现象恰恰完美说明了这一担忧：经理层人员实际收入来源中有占多数的其实来自于在职消费，所谓在职消费通俗来讲，就是因出差等事务公司应报销的部分。但这部分收入在之后随着离职也会被取消，许多高层就会钻这个空子，在自己任职期间通过这个方式大肆敛财，就比方说购置豪宅、公费旅游等等。经理们通过各种形式把企业资产窃取过来，转变成为私人财产，尤其很多面临退休的高层，他们在国有企业中享受权利和便利还不够，在离职前势必要捞最后一笔。而且激励机制的空缺也会消磨经理层人员的积极性，造成人才流失。虽然国企改制针对此类现象作出过讨论，但实际上，还是有相当一部分国有企业沿用领导干部的管理模式来领导经理层人员，而不是

11、根据市场的真正需求挖掘优秀的经营者们。这种贪图省事的行为不仅创伤了企业法人治理结构具体部门彼此的平衡，还不利于董事会与经理层之间的委任关系，经理层的作用被极大打击了。二、如何完善国有企业法人治理结构问题（一）优化股权结构关于企业法人治理结构的股权问题，需要进行切实有效的解决。首先，结构的不公平可以上访到国家层面,请求出台相关政策进行强制的把控。在企业层面,要设法将股权结构合理优化，使其更加多元化，提高抗风险能力。优化股权结构的措施可以分为两个维度讨论：投资主体的多元化和股权分配的恰当。1 .投资主体多元化投资主体是指投资人，也是法人，他们普遍“有钱有权”，可以是中央、政府、企业或个人。对于现在

12、的国企来说，投资主体主要是中央和政府，显然改造的难度也相应加大，起码不像民营企业那么灵活。因此，改造投资体的结构必须获得国家的大力支持，有选择地增加投资主体，比如鼓励个人投资者或者是机构投资者购买持股。可选择的机构投资者方向有很多，比如说基金和保险等金融机构。通过主体多元化，可以有效避免股份过于集中造成的僵化和局限性。此外，还可以吸引外资注入，具体操作是，先分离部分的有效资产，用以吸引国内法人和自然人，以及外商进行投资，而后再余外国的投资者进行融合或重组，共同搭建一个多元化的投资企业。2 .推动股权多元化前面提到的投资主体多元，其实一定程度上也为股份多元做出贡献，因为决策层的组成变得多元了，从

13、而股权也能够合理分配。就目前来看，股权多元化仍然是国企改革的重点。具体解决方案可以是先开放国企的部分产权，吸引民营资本注入，帮助推进国企的市场化，同时规避垄断现象的。国企吸纳民营资本的做法是有过先例的，也取得了不错的成效。比如在2019年7月，中国南方航空集团有限公司决定引入广州和深圳两市的国有资本，从此作为央地合作的航空集团。广州和深圳的投资主体向南航集团注资了300亿现金，直接降低了企业的负债率，实现了发展的稳步前进，对其主营业务的运营基于了有效的资金保障。（二）分清企业法人治理结构中的权责关系享有什么权力，也要承担相应的责任，这是法制和企业规章的硬性要求。责权关系需要尽可能的清楚明白。在

14、国有企业中，董事会需要对股东负责，而经理也应当对股东负责。然而在实践中却并非如此，主要是由于人员的多样性。比方说，一个人可能身兼数职，导致权力和责任混乱，这也全部并非是该责任人的问题，只是因此导致的权责分配模糊会影响机构的运转效率。为了改善这一现象，三会和经理层的权责边界需划分明白，必须依法按照企业法人治理结构的规定有序执行。（三）加强董事会建设，优化董事会结构董事会作为企业经营的决策机构，其存在的目的是为了有效管理公司。企业需要董事会进行决策，而董事会的股东一般是公司中最有钱、也最有发言权的一批人，他们对公司的发展几乎起了决定性的作用。虽然国企的董事会机构相对比较完善，但仔细分析，还是有许多

15、问题，董事会的建设还是需要不断加强，其结构也要不断做出优化。下面提出几点建议：首先，完善责任机制，追究责任时要有一个确定的对象承担相应的追责。细化来看，董事会的成员要对每一个决策担责。因此，建立健全追责制度和免责机制就尤其关键，这样无论是外部风险还是内部挑战，董事会都能够从容应对。在这一方面，公司法已经做出了详尽的的说明，企业要认真履行。第二，优化董事会结构。优化是一个比较宽泛的概念,即包括整个层次的设置、管理，又包括各个岗位的职责说明。其实，结构越完善,职工对自己的责任就越明确，一定程度上能够降低决策失败的概率。但也要保留一定的弹性，从而保证一定的活力。第三，加强董事会文化、机制建设，在每一

16、次具体的工作汇报的内容进行详尽整理，吸收以往的经验，确保下一次的细节可以更加完善。最后，董事会人员结构的升级。无论是什么机构，“人”永远是核心的部分，各位董事的素养代表了企业的素质，也制约着企业的前进发展潜力。董事会成员需要经过严格的筛选，以能力服众，而且岗位也不能一成不变，定期的选拔更新可以激励董事们的干劲，更好地发挥才能。（四）建立有效的监督机制，强化监事会作用对国有企业而言，监事会是最高权利的监督机构，它监察企业的商务活动和法律职能的履行。一般来说，监事会是股份公司常设的监督机构，监督机制是监事会的内核和灵魂。监督和管理作用相当中要，却没那么容易落地，因此必须长期坚持。首先，要对实际情况进行合理判断，依据现实层面设立监事会的组织结构，其次，必须提高大会成员的综合素质和自我修养，监事会小组必须由业内优秀的工作人员组成，这里的优秀是业务能力和自身素质的综合，监事会最需要提防的就是玩忽职守和“看不见的交易”。第三，监事会的员工代表制度也需要完善