连锁体系的组织运作.docx

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1、连锁体系的组织运作一、连锁体系组织结构的构成和选择(-)连锁体系组织结构的构成1 .总部总部是为分店提供服务的单位。总部通过标准化、专业化、集中化的管理使分店作业单纯化、高效化。其基本职能主要有政策制定、店铺开发、商品管理、促销管理、店铺督导等。这些职能由不同的职能部门分别负责。2 .地区总部连锁体系均包括总部一分店两个层次，或者总部一地区总部一分店三个层次。地区总部又叫区域管理部。地区总部是连锁总部为加强对某一区域市场连锁分店的组织管理，在该区域设立的二级组织机构。这样就使总部的部分职能转移到地区总部的相应部门中去，总部主要承担对计划的制订和监督执行，协调各地区总部同一职能活动，指导各地区总

2、部的活动。地区总部实质上是总部派出的管理机构，不具备法人资格，仅有管理与执行功能，在大多数问题上决策仍由总部做出。3 .分店分店是总部政策的执行单位，是连锁企业直接向顾客提供商品及服务的单位。其基本职能是商品销售、进货及存货管理、绩效评估。商品销售是向顾客展示、供应商品并提供服务的活动，是分店的核心职能。进货是指向总部要货或自行向由总部统一规定的供货商要货的活动。存货管理包括对卖场存货(陈列在货架上的商品存量)和内仓存货的管理。绩效评估包括对影响经营业绩的各项因素的观察、调查与分析，也包括对各项经营指标完成情况的评估及改善业绩的对策。（二）连锁体系组织结构的选择1 .小型连锁经营组织小型连锁经

3、营组织一般采取如下图所示的直线型组织结构：图1:小型连锁经营组织结构直线型组织结构适用于门店数目不多、门店面积不大、经营商品较少、经营区域集中的连锁经营组织，即处于初创期的企业。总经理一人负责总部所有的业务，各分店经营直接对总经理负责。直线型组织结构的优点是，由于承担责任的总经理往往就是连锁企业的所有者，而且精通业务，承担着中央管理业务，所以决策快、控制及时，并且人员少、效率高；其缺点是组织分工较差，当门店不断增加、业务增多时就需要增加专业职能，于是就需要增加相应专业人员，如采购人员、会计人员。2 .中型连锁经营组织中型连锁经营组织在组织结构上一般分为两层：上层是总部管理整体事业的组织系统，下

4、层是各门店，如下图所示。该组织结构图中，部门按照职能设置，科室也基本按照职能划分，只有门店经营部按照营业区域设置分店，物流部按照商品类别设置采购室。总经理财务部I物流部行政部信鹫务嚏例币鬻镐.发展部图2中型连锁经营组织结构如果连锁企业是复合型的，除设置直营连锁门店外，还应设置相应的特许连锁门店、自由连锁门店等职能部门。科室的多少或是否设置取决于企业的经营规模。如果连锁企业规模较大时，可以在总经理和职能部门之间设置副总经理或总经理助理等岗位。在组织结构中，应当把相关程度高、交往频繁的部门归在同一上级协调的范围之内。3 .大型连锁经营组织大型连锁经营组织的特点是门店数量多，地域分布广，甚至跨国经营

5、，业务类型多元化。其组织结构如图3所示。一，I /.M1-1-连锁总部的部分职能转移到区域管理部的相应部门中去。总部主要承担对企业政策和发展规划的制定、监督执行，协调各区域管理部同一职能活动。区域管理部在总部的指导下，负责本区域经营发展规划，处理本区域门店日常的经营管理问题。如果连锁经营组织发展为跨国经营，其组织结构也要相应变化。二、连锁企业总部的组织结构组织结构直接决定着连锁企业中的正式指挥系统和沟通网络，它不仅影响企业的正常运作，而且也影响整个企业中的社会心理气氛。对于有效实现企业目至关重要的企业内部组织结构的合理与否，将直接关系整个企业的成败。连锁企业总部的组织结构视其规模和类型不同而有

6、所不同，一般而言，其组织结构如图4所示。最高决策层图4.连锁企业总部组织结构各职能部门都是为了共同完成连锁企业的发展目标而设立的，是连锁企业经营发展中不可缺少的组织结构。每个部门应该各司其职，相互依存、相互监督、相互制约。1 .营销企划部营销企划部主要负责企业发展战略和经营策略的研究、制定，包括产品开发、分店开发、营销策略等重大问题，在整个部门中处于关键位置。要求部门人员观念要不断更新，扮演好总部决策的参谋和助手。2 .开发部开发部主要负责连锁企业对外形象的塑造及店铺的开发。要求部门人员必须有较强的口头表达能力和应变能力，能够敏锐地洞察市场变化。具体职能包括：运用多种公关手段，搞好公共关系，树

7、立良好的企业形象；负责开发商店或加盟店的立项、地址、商圈调查与分析；对新开店的投资效益评估或确定加盟金；新开店的店铺形态、配置企划；新开店所需经营设备的采购与维修等。3 .商品部商品部主要负责商品的采购、管理和开发及滞销商品的调换。要求部门人员具有洞悉顾客的喜好和市场潜力以及如何降低成本的能力，且具有相当的专业水平。其主要职能包括：采购商品方式和销售计划的制定；商品货源的把握、新产品的开发与滞销商品的淘汰；商品采购价格的谈判与制定、商品销售价格的制定；商品储存、配置和管理以及作业流程与控制；特卖商品的计划制定等。4 .销售部销售部主要负责销售活动的管理、指导和店铺的运营。要求部门人员除应备广泛

8、的专业背景外，还要掌握消费行为学等知识。其具体职能包括：总部与加盟店销售计划的制定与执行；各种销售促销计划的制定与实施；观察、研究竞争对手的销售策略；培训和指导各级销售人员。5 .运营部运营部主要是辅助支持总部和加盟店的运营，为企业决策提供服务。这是个特殊的部门，要求部门人员具有较强的收集信息的能力。其具体职能包括制定总部和加盟店的营业目标，推动营业目标的实现；加强总部与加盟店的信息沟通，指导加盟店的经营；编写连锁企业的营业手册并检查与监督其执行情况；调查收集与分析竞争对手的信息，制定相应的对策。6 .财务部财务部主要负责整个企业资金的运作，同时具有控制与稽核功能。要求部门人员要非常细心，精通

9、财务专业知识。其具体职能包括：融资、用资、资金调度；编制与分析各种财务报表、会计报表；各项费用的审核，发票管理；进货凭证的审核，供应商货款对账与付款；税金申报、缴纳、年度预算；计算器管理，加盟店财会的作业辅导。7 .人事部（行政部）人事部负责企业人事管理，员工教育培训，对外接待工作，同时兼有安全保卫的职能。要求部门人员具有丰富的经验与阅历、广泛的兴趣与知识。其具体职能包括：日常对外接待工作，办公用品的采购与管理；员工工资福利制度和奖惩制度的制定与执行；企业员工的招聘、培训、教育及退休制度的制定与实施；保卫安全制度的制定与执行。3、连锁店人员的职位规划连锁店经营中的各层级组织到底需要设置哪些职位

10、，其职位的功能职责如何，必须明确制定，这样才能有针对性地进行人员编制，否则职位设置目的不明确，易造成用人不当与人员控管不力。另外，须通过职位管理的进行，将其作为招聘的参考工具及教育培训发展的依据，从而使人力规划更精准，并作为工作职责与绩效目标的检核及规划合理的薪资制度的依据，故在进行职位规划与管理时通常要遵循下列步骤。3.1工作分析工作分析是现代人力资源管理的基础，也是人力企划的第一步。工作分析(Job Analysis)是指对特定工作的运作、责任研究与收集资料的过程。工作分析探讨的内容包括：做什么事，如何去做，为能顺利完成工作所具备的知识、态度和技能如何。工作分析的书面结果就是工作说明书(J

11、ob Description) 一般情况下，在工作说明书完成后，还要编写工作规范(JobSpecification) o工作规范记载的是某人为了完成某个工作，所需具备的背景、经验及个人特质。通过工作分析，经营者才知道目前整个作业流程所必须执行的工作任务有哪些，以及各个作业流程节点上配置的人员情况。工作分析是协助了解职位设置必要性的最佳方法，一般应在职位设置前就须先进行工作分析，设置后仍需定期进行检视是否有修正的必要性，以下为主要考虑的方面。(1)该职位设置的目的为何？对其他职位的帮助与影响如何？(2)该职位需要什么层次的知识或技能？有哪些学历或体能方面的要求条件？(3)该职位的工作内容是什么？

12、(4)该职位负担的责任与影响度如何？在组织中的位置如何？(5)该职位需要编制多少人？如何衡量？3. 2职位说明书的建立工作分析完成后，对于各职位的设置目的、基本要求、在组织中的关系、功能职责等，均予以明确规定。这样对于以后的人力编制、人员招募、异动与晋升、培训、薪资给付、绩效管理等，才能依照职位说明书来实施，因此，书面化的建立有其必要性，而每个职位都必须有相对应的职位说明书，以利于职位管理制度的推行。表4-1门市销售员的职位说明书职位名称门市销售员学历要求高中以上工作经验无特别要求专长熟悉收款机操作及商品销售包装技巧体能要求能久站及搬动5公斤以上的商品工作职责1执行门市商品销售及为顾客提供最佳

13、服务质量2 .维持门市商品及机器设备清洁3 .正确操作收款机4 .提供顾客商品包装服务5 .维持商品陈列整齐及标价正确6 .遵守公司各项上班规定及接受店长工作分派从属关系直属主管为店长3. 3职系、职类与职级的建立1 .职系职系是以公司内部现有的工作分析为依据，将职务相类似的工作职位归类在相同的职系，以利于未来工作轮调与晋升路径规划参考，因此必须依照公司现有的组织与职位做分类。2 .职类职类的区分则可以根据工作所涵盖的专业性与一般性做分类，专业性多以该项工作内容需具备的认证资格或专业的技术与知识来判断，而专业性职类的职位在考虑薪资给付时，会依其市场水平做调整，并对不同职类的职位调动作限制。3

14、.职级一般职位的职级多采用管理职种与幕僚职种两种方式区分，主要是以其工作行为特性及人员管辖范围来区分，而在不同职级间的职称会因不同组织形态而不同，甚至在同一职级间也可能再予以细分，因此，必须依据本身组织结构的特性做职级与职称分类。例如，员工一店长一区主任（区组长）一课长一部门经理一总经理，此系统较常用于小型店面的连锁店组织中，如便利店、快餐店等。员工一组长一店长（店经理）一区经理一部门经理一总经理，此系统较常用于大型店面的连锁店组织中，如超市、量贩店、餐厅等。3. 4职位的增删与异动当公司内部因需要而派生出新的工作时一，就可能会产生新的职位，相对地，当需要消失或者转移时，也会发生升职位的删减或

15、异动。案例：肯德基在中国创造纪录肯德基是美国20世纪50年代创立的一家主要经营炸鸡的快餐店，经过多年的苦心经营，目前，它已成为世界上最大的炸鸡连锁集团。平均每天都会有一肯德基餐厅在世界的某个角落开业，而每天光临肯德基餐厅的顾客高达600多万人次。肯德基在美国的知名度与麦当劳相差无几，它们几乎同时创立，并同样在短短的几十年里获得飞速的发展。肯德基的创立完全出于偶然。20世纪50年代初，在美国肯塔基州有一位名叫山德士的小业主，在芝加哥的一次食品业研究会上，他认识了一位经营汉堡包餐厅的哈门先生，两人立刻成为好友。一次偶然的机会，哈门获得了山德士制作炸鸡的秘方，便在自家餐厅窗外挂上“肯德基家乡鸡”的招牌。从此，炸鸡成为哈门汉堡包餐厅的主力产品和招牌菜，甚至超出了原先经营的汉堡包。而哈门餐