OTC的营销设计.docx
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1、OTC的营销设计“早晨,上官总裁在椭圆形办公室里召开一次紧急会议,他兴目录致盎然地向全部中高层宣布,公司投资二百万研制成功的OTC新品M-001胶丸三个月后正式取得国家药监局的生产批文,它将作为集J团的第四个大品在明年的春天正式推出,他要求各职能部门用半年一的时间完成上市前的所有准备工作,并要求我牵头完成整个上市的营销计划,我明白这意味着什么,我的职业生涯中又多了一次机会,也多了一个陷阱,我一边听讲,我一边写下如下的备忘录。7./1日一7/10:组建品牌管理团队;7/10日一8/30:完成二手数据的搜集与市场调研;9/01日一10/20:创意的设计与筛选10/20日一11/10:产品设计、广告
2、设计。各类广宣品、产品手册的设计11/1011/30:完成产品试生产11/30012/30:完成产品测试1/01日一1/20:制定完善的上市营销计划1/20日一1/30:完成整个上市营销计划的沟通与修正,获得费用预算2/01日一2/15:完成整个销售队伍培训2002年3月,春节过后,新产品正式上市。会议结束后,备忘录放到总裁的办公桌上”。这是一位资深OTC营销经理的日记,它比较典型地折射了目前国内大多医药企业OTC的营销模式:老产品转入成熟、销售增长放慢,因此寻找新的产品介入,征询部分专家与消费者的建议后,便草草完成项目的可行性分析,然后立项,开发研制,然后转入药理、临床验证、进入漫长的申报,
3、等一切完成后才开始组建产品管理团队,进入市场营销设计.理想的状况是什么呢?通常营销部配置有专门的新品研发部,他们长期跟踪现有产品,倾听消费者的埋怨,提报产品改进申请,并挖掘消费者的潜在需求,引入理想的新品,进行营销设计,最后才进入产品的实体开发与生产。本文只尝试着对OTC新品入市的每个环节进行粗浅的分析论证。请把权利交给产品的“CEO”M-OO1胶丸马上获批生产文号,但目前我们最多只能说,它只只是是完成一个伟大的设计而己,它的成功仅仅停留在实验室与医院临床上,我们完全有理由相信医学部的人员给予了它很高的技术含量、特殊的安全性、全面验证的疗效、成熟的临床经验,但关于它的商业前景,除了几组宏观的数
4、据,其余一切仍不得而知。而营销工作者想急于明白的是们这么好的产品买给谁,他们是否具有很大的消费潜力,一年能赚多少钱,如何通过简单易行最快最节约的办法送到消费者手中、如何让他们充满好感并家喻户晓。这不是天天忙于各类会议、各类约见的企业高层领导能解决的,假如没有专门的人员去管理产品,领导就往往会在百忙中不加思考地作出错误的决策,因此不论大小产品,都要有专人去管理,他就是产品的首席执行管一一产品经理,我们希望公司不要由于节约人力资本而从现有的产品线上抽出几个人兼职做,由于这样不但会削弱原产品的管理力度,而且还会把往常的思维方式带到新产品中,他们将潜移默化地揣摩总裁的观点设计出面孔熟悉的东西。他的任务
5、是要引入新的营销思想。对新产品进行全面的系统的营销设计,上到总裁、下到销售代表进行深入地沟通,建立一支强大的对新产品充满热情的销售队伍。在产品管理上,他应该是总裁的延伸,他应该在很大的程度上与总裁达成一致,并很艺术地纠正周围与调研结果不一致的观点,推出尽可能正确的营销策略。因此,产品经理务必具备广泛的知识面。尽管他没有一个兵,但是他的管理触角延伸到药品生产、成本核算、广告制作、媒介操作、销售规范、终端管理、市场调研、网络等等,对OTC的产品经理,通常我们希望他(她)具有良好的医学背景,以便对产品概念的把握走在医学的最前沿;具有相当的药品销售或者者推广经验,对中国大陆的医药商业、零售市场有着较为
6、深刻的认识,对渠道策略把握比较准确;具有相当的医药品牌管理经验,假如是MBA则比较理想;还要具备一定的财务知识,能对成本-利润进行准确的核算,当然驾驭语言的能力一定要强,能组织各类文案、撰写市场营销计划,而且审美能力、欣赏水平都应该高;从非职业因素上,他务必精力充沛,充满热情,口才良好,善于演讲,能够调动整个团队的积极性。有了产品经理,产品就有了专业的管理与随时随地的监控,总经理用不着每天看商业报表,或者者接听大区经理的电话,只要向品牌经理打一个电话,就明白最近每个区域的销售情况怎么样。这种管理理念不论正确与否,利弊多少,但确信的一点是将来的管理必定是越来越细分,2001年上海医药企业组织召开
7、的一次管理研讨会上,就以“是领导,还是专家”为主题,结论是要让专家做领导,让领导成专家。早在90年初,国内的企业就已经引入了市场部、产品经理这样的机制,但进展了这么多年,看到的好多现象仍然不甚理想。有一国有股份制医药企业,是总经理从五六十年代亲手将他从一个频临倒闭的小企业扶持到现在接近十个亿上市公司,因此,总经理对企业的各个层面特别熟悉,也养成了事必躬亲,巨细无遗的管理习惯,尽管这样看起来很安全,但带来的弊更多,由于所有中层干部的制造性、责任心全部被禁锢起来了,近两年来该企业销售业绩一直是徘徊不前,研制了许多新产品,临床疗效非常理想,但市场推广总是失利,我有机会全面考察该企业,最后得出如下的结
8、论:1 .管理集中,效率低下:总经理对新品的研制,生产工艺,市场开发,媒介运做,渠道网络,人力资源、费用审批全盘管理,这到无可厚非,关键是渗透得太深,比如产品的定位、平面广告的文字画面处理、包装的颜色线条都要巨细无遗的参与,而他本人对此又不是十分的专业。营销主管、品牌经理换了好几茬,仍然遵循着同样的观点,干着同样的事,每件事都得征求领导的意见,结果市场反应速度非常慢,管理也落后,企业综合能力一直无法很大地提高。2 .人力资源匮乏,进展动力受限:该企业的营销与销售队伍中的成员75%是由伴随该企业一同成长起来的员工构成,他们忠诚度比较高,但几乎没有什么弹性,意识与思想深深地打着计划经济的烙印,由于
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