ISO企业经营方针目标工作制度及实施程序.docx

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1、ISO企业经营方针目标工作制度及实施程序一、总则第一条计划管理工作的任务：（一）在科学预测的基础上，为企业的进展方向、进展规模与进展速度提供根据，制定业的长远规划，并通过近期计划组织实施。（二）根据市场需要与企业能力，签订各项经济合同，编制企业的年度、季度计划，使业各项生产经营活动与各项工作在企业统一的计划下协调进行。（三）充分挖掘及合理利用企业的一切人力、物力、财务，不断改善企业的各项技术经指标，以取得最佳的经济效果。第二条企业各级部门的要紧精力，应放在各类计划的编制、执行、检查与考核上。第三条企业的计划管理根据“统一领导，归口管理”的原则，全厂分厂部、车间、组三级进行管理。厂计划管理部是全

2、厂计划工作的综合管理部门，各个职能科室，都分别是各类专业计划的归口部门。第四条为保证全厂计划工作的正常开展，应加强综合计划机构，提高它在企业中应的地位与作用。各级有计划部门与归口部门也务必根据计划工作的要求配备专职（或者兼职）的计划人员。第五条企业计划务必认真进行综合平衡，坚持“积极平衡，留有余地”的原则，不缺口，不“打理伏”。第六条企业的各项计划是市场经济计划的基本构成部分，是企业生产经营活动的根据计划一经下达,各级各部门都务必发动职员，采取切实有效的措施，保证计划的实现。第七条统计工作是企业的一项基础工作，是监督检查计划执行情况的重要工具，应准确、及时、全面反馈计划执行情况，禁止弄虚作假。

3、二、长远规划第一条长远规划是确定企业未来进展方向与奋斗目标的战略计划，通过年度计划的安排逐步实现,其要紧内容包含下列几个方面：（一）企业产品的进展方向；（二）企业生产的进展规模；（三）企业技术进展水平，技术改造方向；（四）企业技术经济指标将要达到的水平；（五）企业组织、管理水平的提高与安全环保等生产条件的改造；（六）职工教育培训及文化设施建设；（七）职工生活福利设施的改造与提高；（八）能源及原材料的节约。第二条编制企业长远规划的要紧根据：（一）经济进展的需要；（二）市场需要；（三）企业的生产技术条件；（四）国内外科学技术最新成就与进展趋势：（五）技术改进、引进与改善管理、提高职工技术水平以后所

4、能提供的潜力。第三条长远规划的编制工作由分管计划工作的厂长主持。计划管理部负责汇总、综合平衡，提出总体方案与上报。各归口部门按规划要求负责搜集、整理资料提出专业规划（草案）。长远规划经上级主管机关及厂长批准后分年组织实施。三、年度综合计划第一条年度综合计划是企业全体职工在计划年度内的行动纲领,又是安排季度、月计划的重要根据。因此，企业各个生产环节与各个方面的生产经营活动，都务必严格按计划执行。第二条年度综合计划的制定采取统一领导、分工负责、综合平衡的方法进行编制，由分管计划工作的厂长负责领导，各业务归口科室按“管什么业务，就编什么计划”的原则根据规定的计划表式，负责编制各专业计划（见附表1.2

5、.1）,计划管理科负责拟定编制计的总进度，组织综合平衡于年前一个月上报下达工作。第三条年度综合计划编制的要紧根据：（一）上级主管部门下达的指令及指导性计划；（二）厂长提出的年度方针目标；（三）产品订货合同与市场预测资料；（四）长远进展规划；（五）前期估计完成数字及本企业历史统计资料；（六）经审定过的各类技术经济定额。第四条编制计划所需资料由各科室车间相互提供，任何单位都不得拒绝。第五条专业计划的编制，各部门负责人要亲自主持，计划草案应认真听取分管厂领导与有关车间科室的意见，并按规定的时间报计划管理科。报送的计划务必附文字说明，经科长与编制人签章后方才有效。四、指标管理第一条年度综合计划所规定的

6、各项计划任务是通过一定的计划指标来表示的。计划指标就是企业在计划期内在生产经营活动方面应该达到的目标与水平。为全面反映企业的技术经营活动，务必适当设置各类指标，建立健全企业的指标体系，完善与促进计划管理工作。第二条计划指标应按平均先进水平来确定，通常应高于上期实际达到的水平，并通过努力才能实现的。第三条计划指标实行分级归口管理。厂级指标（总指标）由厂部计划管理科负责汇总、平衡、上报与下达，各业务科室负责归口管理。车间级指标（分指标）以车间主任为首，组织有关职能人员负责管理。班组级指标以班组长为首组织工作人员管理O第四条为使计划任务层层落实，计划指标务必进行层层分解，坚持谁管什么指标，就分解什么

7、指标。分解指标务必与总指标保持平衡与衔接，分解指标执行情况按规定路线进行反馈。第五条厂级指标的设置，由计划管理科根据上级要求与厂内管理工作的需要，同指标归口部门商定0第六条务必在当年11月底正式下达次年的工厂年度经营综合计划。五、计划指标的调整第一条为保护计划的严肃性，企业计划一级上级主管机关及厂领导批准下达后，务必严格执行，各归口部门与执行单位均不得随意修改。如确因客观原因影响，经主观努力仍不能完成计划时，在有利于调动广大职工完成计划积极性的前提下，调整计划指标务必办理审批手续。（一）厂级计划指标的调整，由执行单位提出书面申请，送归口科室签署意见后，经计划管理科审核报厂领导审批，属总公司下达

8、的计划指标，还要报上级主管机关审批，在未批准前仍按原计划执行。（二）调整年度计划指标应提早一个季度申请，调整季度计划指标应提早一个月申请，整月度计划指标应提早十天申请。（三）调整某一项计划指标，如需同时相应调整其他有关计划指标时，应一并上报，呈请审批，以保证计划的平衡、协调。（四）调整计划指标一律以书面批复为准，在未接书面批复往常，一律按原计划考核。六、计划的检查与考核第一条各级领导务必随时监督检查计划的执行情况，及时发现执行过程中的问题，采取解决问题的有效措施，以保证计划的顺利完成。第二条检查计划执行情况，应充分利用统计报表，会计报表，业务报表等资料。检查计划的实际完成数，一律以统计报表数为

9、根据。第三条计划的考核务必与经济责任制考核相结合0考核的计划数，一律以上一级部门批准或者下达的计划数为根据。企业经营方针目标的执行与实施一、总则方针目标管理是现代管理的科学办法之一，企业为了实现本企业的经营目标，每年务必明确制定企业的经营决策、纲领与企业进展方向计划。方针目标实现的全过程要自上而下地建立目标，制订措施、确定制度，组织实施与严格考核，这有利于动员企业所有部门及全体职工同心协力，共同做好一年的工作，有利于提高企业现代管理水平，增强企业素养，提高经济效益。二、制订方针目标的根据第一条国家的方针政策，国家的政治经济形势，上级主管部门下达的营业额、利润等经济指标与其它要求。第二条本公司的

10、中长期企业进展规划、现代化管理规划、新的旅游产品开发规划、包装、服务质量及全面质量管理进展规划、公司进展其它规划等。第三条国内外市场的调查、分析、预测、情报信息资料（包含国内外同行的销售卖点、管理水平等）。第四条公司的实际能力与现有水平，上年度公司的方针目标实施的遗留问题。三、方针目标编制的程序第五条在每年初，由公司各经理、主管提出下年度公司目标设想，会集讨论，形成公司方针目标指导思想，并由经理下达目标计划方案。第六条由专人组织，并根据经理计划方案，分前台营业部、业务部、行政部、财务等各职能部门提下年度方针目标设想，并收集准备根据资料。第七条部门分头组织可行性分析论证，形成各部门的方针目标计划

11、。第八条发至各部门征求意见，根据反馈意见再讨论修订。第九条经公司全体员工讨论会议通过，由专人负责按系统图执行,编制出公司的方针目标执行图（文件）。四、方针目标的执行第十条方针目标展开一定要坚持以数据说话的原则，目标值尽可能定量化。其内容般包含产品种类、服务质量、市场竞争能力、利润率、经济指标、内部管理方案、思想交流工作、员工福利等。第十一条公司方针目标要按系统图法执行，纵向到底，横向到边，纵横连锁，层层确保原则进行。第十二条分管经理、主管方针目标展开，要根据公司方针目标展开的内容与自分管工作的重点，列出目标值与措施。执行方法与各部门的方法相同，分管XX部编制完成XX校对，经理批准。第十三条各部

12、门方针目标执行通常有分管责任人、部门方针、目标项目、现状目标值、采取措施、检查手段、评价、总结等。第十四条各部门要紧紧围绕公司方针目标与分管各部门负责人的方针目标执行，结合本部的实际，发动员工认真制订本部门的方针目标,保证工厂每个目标值都能落实到部门与人，确保公司目标的实现。各部门要在当月底前完成方针目标展开图及具体的实施计划。第十五条各部门方针目标执行由各部门负责人主持编制，整个业务运作系统流程由公司经理审核；财务系统由财务部审核，后由经理批准。五、方针目标的实施第十六条为确保公司方针目标的实现，公司每年将组织两次“分阶段PDCA循环”，“阶段PDCA循环计划”由“三办”会同有关部门根据公司

13、年度方针目标安排的进度与经理的指令制订。第十七条各部门要围绕公司方针目标与本部门方针目标，认真组织月度“PDCA循环每月XX号前制订下月份计划，总结本月计划的实施情况，并交由经理检查批示。第十八条在方针目标的实施过程中，要充分发动职员，调动其积极性，广泛开展大性的质量管理活动、劳动竞赛活动、确保各级目标值的实现与完成。第十九条要建立方针目标管理卡，建立方针目标实施方案，将每项目标的展开情况，实施过程中的计划、协调、检查、调整、考核等情况登记在案，逐步达到方针目标管理标准化。六、方针目标的检查诊断与考核第二十条方针目标管理设立一个综合部门，分设一至三个要紧归口部门。归口部务必认真做好公司方针目标

14、的组织、实施、协调、检查与考核工作。第二十一条经理组织方针诊断是保证公司方针目标实施的要紧手段，在经理主持下归口部门应当组织有关人员对公司方针目标实施情况每季度进行一次诊断，并及时解决实施中存在的问题。第二十二条公司组织方针目标诊断，应在诊断前一周，向各部门主管人员发出书面通知，由各部门自行检查参照，各部门主管广泛调查、收集情况，形成书面调查记录，做好诊断前的准备工作。第二十三条经理方针目标诊断会由经理等部门负责人、公司全体员员参加。诊断根据方针目标执行图逐项逐条检查进度的效果。先由各部门负责人汇报，后各部门员工补充，并解答经理及其他同事提出的问题，关于存在的薄弱环节，集体分析原因，研究计策措

15、施，综合部门制定整改措施计划，由经理责成有关部门组织整改。第二十四条根据目标值实现的情况，对每条目标值给予评价并考核，明确落实责任部门或者责任人。评价分为甲、乙、丙三级。甲级：按目标进度要求实施，且效果较好成绩显著。乙级：基本按目标进度要求实施、效果通常。丙级：没有达到目标进度要求、效果较差且要紧由主观努力不够所致。第二十五条对方针目标进行诊断评价，对甲级目标视其难易、效果好坏等给予表彰奖励，列入年终评选的重要条件；对只达丙级目标的要追究责任，认真分析原因，帮助纠正，并根据实际情况给予经济惩处。第二十六条各部门的方针目标应按计划要求进行定期的检查诊断，对存在的问题按职能分解落实。第二十七条各部门方针目标应按计划要求进行定期的检查诊断，对存在问题及时进协调、整改。企业经营方针目标实施程序1. 目的因应经营环境、市场竞争、改善财务绩效。2. 范围适用于各部门经营目标设定、实施、目标管理作业。3. 权责3.1 经营目标的设定、方针、政策的形成，各部门、单位财务计划，预算的公布由总经理呈报董事会批准。3.2 总经理室负责：3.2.1 公司政策的建立、修正、各部门工作计划，各部门预算编制组织；3. 2,2会同财会部审核各部门预算。3.3 财会部负责各期间营业预算汇总，编制原则说明。3.4 各部门主管负责依产能、营业目标、统一格式、分别编列次年度计划预算。3.