监督供应商价值评估根植于细节.docx

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1、监督供应商，价值评估根植于细节在供应链的概念出现之前，企业在选择供应商时，往往更关注产品，而忽视对供应商的监督。在完整的供应链体系中，企业必须慎重选择供应商，因为供应商是整个企业供应链的核心部分，在产品质量、交货日期、库存管理等方面，都会对整个供应链产生根本性的影响。因此企业必须从细节入手、监督供应商，督促他们提升管理水平。建立供应商评分与考核系统在日常经营管理中，企业要对每一位供应商进行考核与评分，目的是查看他们的过往表现，以便对他们未来的表现有个大致的预判，从而对生产经营策略做出调整。对供应商的考核与评分，从侧面来说也是对供应商的鞭策与鼓励，它可以加强供应商对自身的了解，从而促进供应商改进

2、自身的生产、研发及管理水平。多角度给供应商打分对于供应商的评分系统，应当结合实际情况制定，不同的行业需要有不同的打分标准。但是总的原则是一致的，即从多角度、全方位评估供应商的竞争能力，如此才能杜绝出现片面的评估结果。评估供应商，应当做到客观、理性、公平、公正，为此必须注重计分的合理性与可操作性，不能制定出一堆偏向性极强，同时无法操作的评分系统。一般而言，企业对供应商的评估，势必会侧重于某一方面，如产品质量、价格、产能、交货周期等。我们很难对所有企业都采用同一评价标准。在实际评估过程中，必定会做出某些妥协和让步，只要最终的评估结果是稳定的、可靠的，就不失为一份公正客观的评估报告。要想建立一份可靠

3、的评估体系，就必须确定评估的项目和标准。合理安排“Q.C.D.S”的评分架构一般而言，国内企业在评估供应商时; 通常会遵循“Q.C.D.S”的原则，即质量(Quality) 成本(Cost) 交付(Delivery)和服务(Service) o在这四个因素中，质量是最重要的因素，可以说质量是企业的生命；成本则是企业存在的基础，要用一套成熟的方法评估供应商控制成本的能力；交付能力则是效率问题，要确定供应商是否拥有足够的生产能力，以及有没有扩大生产的潜力；最后一点是非常重要的服务能力，包括售前、售后的服务能力。另外，供应商的管理情况也是考核的一个项目，因为供应商管理水平的高低直接影响产品的生产能力

4、和产品的质量，这些都是可以在现场直接观察到的，因此也可以计入考核中。在实际评估过程中，企业要对这五个方面进行综合考量，合理分配评分架构，最后算出来的得分，就是对供应商的评分（见表5-1）。表5-1供应商评分考核系统架构（练表）评分说明拓展阅读TCL用评估体系激励供应商TCL的前身是TTK家庭电器有限公司，最初的业务只是制造录音磁带，后来逐渐扩展到电话、电视、手机、冰箱、洗衣机、空调、小家电、液晶面板等领域，并且在这些领域建立起系统的供应链。目前，TCL已经建立起一整套供应商评估体系，其评估原则也已逐渐成为企业文化的一部分。TCL不会盲目评估，而是会对两种供应商分别进行评估。第一种是现有的供应商

5、，每月对其做一次调查，着重就价格、交货期、进货合格率、质量事故等进行正常评估。另一种则是新加入的供应商，对其进行现场评估，确定其未来的潜力。TCL会要求新的供应商提供一个成本分析表，内容包括生产某一元器件的原材料组成和费用构成等。如果TCL认为有不合理之处，就会要求供应商进行调整。目前，由于TCL长期的坚持与努力，在供应链管理方面已经积累了丰富的经验，成为行业内的领先企业。TCL的产品合格率几乎达到10096,并且很少出现延期交货的情况。为此，2018年10月，TCL登上福布斯2018年全球最佳雇主榜单。专家提醒有时，企业也会将供应商的个人品质列入考核范围，但是事先不会告诉他们。这种行为是可以

6、理解的，毕竟供应商的经营者素质参差不齐。只是人们很难对人的品格和口碑进行评估，即便评估结果出来了，也未必有多大的参考价值。供应商分类的两大原则：区别对待，重点管理对供应商进行分类，是大多数企业的共同做法，这样做的目的是便于管理。因为对于企业方来说，其最大的议价权，或者说对供应商的制约权就是新生意。世界上所有的一流公司都会把重心放在未来，而不仅仅是关注当下的状态。对供应商进行分类，实际上正是为了确保未来的效益，至于当下的状态，能改善的就改善，不能改善的就淘汰。将供应商分为几个不同的等级根据绩效和潜力方面的考虑，可以将供应商分为长期目标型、短期目标型、战略联盟型和纵向集成型四类。L长期目标型企业与

7、供应商长期保持合作，彼此已经非常熟悉，并且建立了一定的友谊，形成了一定的默契，愿意携手并进，共同进步。这种类型的合作关系的特点是从长远利益出发，共同努力提高竞争力。2 .短期目标型企业和供应商之间可能只有一两次的合作经验，远远谈不上了解，只是一般的买卖关系。双方最关心的是如何谈判、如何提高自己的谈判技巧和议价能力，使自己在谈判中占据优势，而不是建立长期的利益关系，也很少会向对方妥协3 .战略联盟型和国际关系中的一样，企业关系中也有战略联盟。战略联盟的特征是在更长的纵向链条上管理成员之间的关系，双方维持关系的难度更高，要求也更严格。4 .纵向集成型这是最复杂的合作关系，也是最有挑战的管理方式。但

8、是，一旦做好了，可能会给企业带来意想不到的利益。所谓纵向集成型，就是把供应链上的成员整合起来，像企业一样运转，但是成员企业仍然是完全独立的企业，自己拥有决策权。它要求每个成员都充分了解集体的理想和目标，并且自觉地做出符合供应链整体利益的决策。重点管理战略联盟型供应商和纵向集成型供应商在上面提及的四种供应商中，我们最应该关注的是战略联盟型供应商和纵向集成型供应商。有人或许会问：为什么只关注这两种供应商呢？难道其他供应商不重要吗？长期目标型供应商不是最应该关注的吗？其实道理很简单，这正是出于利益最大化做出的考量。这两种供应商代表更多的机会，投资回报最高。战略联盟型供应商通常拥有强劲的实力，它们要么

9、拥有关键技术，要么拥有战略资源，要么规模很大，力量不可小视，至少在某一方面胜过本企业。这类供应商提供的产品往往技术难度高，普通公司很难取代它们的位置。这就注定了它们在谈判过程中拥有很高的议价能力，企业必须谨慎对待。而纵向集成型供应商代表着无限的潜力，将这些企业整合好了，很可能会为企业带来无可比拟的价值。它们或许此时实力不够，或者处于刚刚起步的阶段，所以迫切需要一位“带头大哥”的领导。企业对这些公司予以关注，能够将它们拉到自己的阵营中，将培养崭新的供应链系统。也就是说，资源花在它们身上，投资回报率非常高。至于长期目标型供应商，它们与企业的合作历史悠久，关系已经基本稳定了下来，通常不会有大的变动，

10、因此不必过于担心，可以暂时将关注的重点向其他方向倾斜。拓展阅读宝马集团向供应商颁发创新奖宝马集团对供应链的重视不同寻常，甚至专门设立了一个“BMW供应商创新奖”,用来奖励那些极具创新精神的合作伙伴。宝马集团赞赏它们为公司的成功所做出的重要贡献，鼓励供应商的创新精神，并表彰它们的杰出成就。针对外界的疑惑，在宝马集团内部负责采购和供应商网络的董事德雷格博士这样说：“在汽车市场上取得成功的决定性因素是创新。许多汽车消费者往往会根据产品的创新特性来做出购买决定。实际上，创新也是推动宝马集团不断引领未来交通方式、勇为行业之先的重要驱动力。”从这段对话中我们可以看出，宝马集团把创新放在一个极其重要的地位。

11、宝马集团不仅自己重视创新，还鼓励供应商及其他合作伙伴进行创新，因为创新是实现商业成功、提升企业未来竞争力的关键。值得一提的是，2016年9月30日，来自中国淮安的敏实集团荣获“BMW供应商创新奖”，成为首个获得该奖项的中国企业。专家提醒对供应商进行分类，要从绩效和潜力两方面去考虑。比如，现在有一家供应商为企业提供了接近半数的零件，价格也十分合适，那么它当然应该成为公司的重点关注对象。稳定关键供应商，确保长期合作关系说到购物，我们都知道要货比三家，最后选择物美价廉的产品。但是对于经营企业，这一条原则或许就不那么好用了。很多时候，一家稳定但成本较高的供应商，远比一家成本低痛却容易出差错的供应商更值

12、得合作，为对于上游企业来说，成本低廉不是最重要的，稳定才是所有条件中最础的。稳定是供应商管理的基本要求我们可以把公司的生产活动看成一个完整的体系，在这个体系中，包含三个要素：订单规划、生产执行、供应商管理。订单规划源头供应商管理保证生产执行关键图5-1生产体系的三大影索这三个要素就像三角形的三个顶点：订单规划在顶端，是企业运转的动力来源：生产执行在右下角，是企业运行的关键；而供应商管理在左下角，是整个生产得以顺畅进行的保证（见图5-1）。与供应商合作关系稳定是供应商管理的基本要求。如果连供应商管理都无法实现与供应商合作关系的稳定，那么整个生产系统也就无从谈起了。与关键供应商长期合作是最节省成本

13、的方式很多人在采购的时候，总是为了一点蝇头小利，与提供关键产品的供应商产生摩擦，其实这是很不明智的做法，一份稳定的合作关系，往往是最划算的。为什么这样说呢？因为工业大生产的优势在于规模效益，有了规模效益，才有议价能力。假如不能与供应商保持稳定的合作关系，那么供应链就不能保持稳定，也就不能稳定地提供产能，尤其是如果掌握核心技术的关键供应商断货，将影响整个供应链的运转。更重要的是，企业往往连替代商都找不到。因此，与关键供应商签订长期合同，是最稳妥、最节省成本的方式。这也是一些大企业经过长期搏杀后总结出来的有效经验教训，对它们来说，降低成本固然重要，但更重要的是抢占市场，有时候宁可赔本，也要继续做下

14、去，即不能给竞争对手留下自由成长的空间。拓展阅读雀巢与家乐福之间的强强联合雀巢是世界上最大的食品公司之一，而家乐福则是世界上最大的零售公司之一，这两家企业一直以来都有合作，不过只是单纯的买卖关系。双方的系统各自独立，彼此互不兼容。唯一特别的是，对家乐福来说，雀巢是一个重要的供应商，因此设有专属的业务人员，其在买卖上具有十足的决定权，可以决定所购买产品的种类与数量。为了更好地在市场上立足，双方决定强强联合。在未来的发展计划上，双方制定出了更多的细则，有望通过组织运作与系统的调整配合，实现双方的深度合作。更重要的是，雀果和家乐福这两大巨头，通过此次合作，形成了新的供应链美系。过去雀果与家乐福只是单

15、向的买卖关系，家乐福要什么，雀巢就给什么，但是双方从来没有真正地坐在一起，严肃地讨论过市场需求，结果导致畅销的商品经常缺货，而不畅销的商品却在家乐福形成库存积压。这次合作让双方了解了合作中的各项症结，对提高供应链的效率起到了根本性的作用。专家提醒从长远来看，培养本土企业，建立本土关键供应商，是降低成本、提高国际竞争力的重要手段。而且本土企业更容易形成风格一致的企业文化，更有利于建立战略盟友关系。避免延期，提升供应链的整体效率一份订单的交期，是指从采购下单那天开始，至供应商送货那天结束，其间经过的时间长短。当前企业管理的最大难点就是交货问题，延期交货是企业最不想看到的事情，哪怕只是延迟一天，也可能给企业带来重大损失。能在合理的售价与质量的要求下，准时交货已成为企业竞争的重要焦点。延期交货影响供应链的整体效率供应商延期交货引发蝴蝶效应，其影响将传导至整个供应链。延期交货，无疑会妨碍生产计划，增加生产成本。例如，由于供应商提供物料的时