《人力资源管理》复习考试资料.docx

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1、(O(H47人力资源治理)复习考试资料第一章人力资源治理导论1、人力资源及相关概念(单、多项选择题、简答)1人力资源:是指肯定范围内的人口中所具有智力和体力劳动能力人的总和。2 .人口资源:是指肯定范围内的全部人员的总和。3 .人才资源：是指肯定范围内人力资源中能力较强、素养较高的人的总和。三者的数量关系为：人口资源人力资源人才资源4 .人力资木：是指表达在人身上的技能和知识的存量，是后天投资所形成的劳动者所拥有的知识、技能和健康等的总和。2、人力资源的特征和作用(简答、论述、案例)1、特征：生成过程的时代性、开发对象的能动性、使用过程的时效性(作为人力资源的人,能够从事劳动的自然时间被限定在

2、其生命周期的中间一段，而且无论哪类人力资源,都有其才能发挥的最正确期、最正确年龄段。)、开发过程的延续性、闲置过程的消耗性。2、作用：人力资源是现代组织中最重要的资源、人力资源是经济增长的主要动力、人力资源是财富形成的关键要素。3、人力资源治理的概念(简答、论述、单项选择)人力资源治理是依据组织开展需要，对人力资源猎取、整合、开发、利用方面所进行的方案、组织、领导、操纵，以充分发挥人的潜力和积极性，提高工作效率，完成组织目标和个人开展的治理活动。4、舒尔茨人力资本理论的要点(简答、论述、案例)(1)人力资本表现为人的体力、智力、能力等素养的总和。(2)人力资本通常用人的数量、质量以及有效劳动时

3、间来计算。(3)人力资本可以理解为对人力投资而形成的资本。(4)人力资本可以带来利润。5、人性假设理论(单项选择、多、简答题)1 .“经济人”假设“经济人”假设由美国治理学家麦格雷戈提出。这种假设认为人的行为在于追求本身的最大利益，人工作的动机就是为了获得经济酬劳。主要观点：(1)多数人生来就是懒惰的,他们都想尽量躲避工作。(2) 一般人都没有雄心壮志,不愿负任何责任,而宁愿受别人指挥和摆布，简单受他人的影响，并缺少Zi制力。(3)多数人的个人目标和组织目标是相矛盾的,必须采取强制的、惩处的方法,才能迫使他们为到达组织目标而工作。(4)多数人干工作是为了满足温饱。因此,金钱才是激发他们积极性的

4、唯一动力。(5)人大致可以分为两类：多数人具有上述特性,属于被治理者;少数人能克制和鼓舞自己而成为治理者。2 .“社会人”假设“社会人假设是由梅奥依据霍桑试验首先提出来的.3 .“自动人”假设“自动人”也叫“自我完成人。这个概念是美国著名心理学家马斯洛提出来的。4.“复杂人”假设“复杂人”假设薛恩提出的。6、人力资源治理的概念和作用(简答、论述、案例)概念：人力资源治理是依据组织开展需要，对人力资源猎取、整合、开发、利用等方面所进行的方案、组织、领导、操纵，以充分发挥人的潜力和积极性，提高工作效率,完成组织目标和个人开展的治理活动。作用：11)协助组织达成目标。(2)充分发挥组织中全体员工的技

5、术和能力。(3)为组织招聘和培训合格的人力资源。(4)使员工的工作中意度得到提高。(5)使员工的自我完成感得到提高。(6)就人力资源治理政策、制度等相关人员进行沟通。7、人力资源治理的主要活动(简答、论述、案例)(1)工作分析与工作设计。(2)人力资源规划。(3)招聘治理。(4)员工素养测评。(5)员工培训。(6)绩效治理。(7)薪酬治理。(8)员工职业生涯治理。8、人力资源治理所经历的开展阶段(简答、论述、案例)(1)初级阶段：传统的经验治理(2)科学治理阶段：以工作为中心(3)人力资源治理阶段新时代：人与工作相适应。1986年美国著名治理学家彼得.德鲁克发表文章(传统人事部门，再见！)。(

6、4)战略人力资源治理阶段，9、人力资源治理和传统人事治理的区别(案例、简答、论述)1、治理的观念不同2、治理的模式不同3、治理的重心不同4、治理的地位不同5、治理的方法不同6、治理部门的性质不同10、互联网时代人力资源治理新思维(案例、简答、论述)1、价值制造无边界，员工与顾客共创价值。2、数据化人力资源决策与人力资源价值计量治理。3、去中心化与员工自主经营与治理。4、核心非核心，小人物与非核心部门也能做出大奉献。5、感情链接，互动沟通，提升人才价值体验。6、精准选人，构建人才全面开展系统，打造人才供给链。7、即时反响，从周期鼓舞变为全面认可鼓舞。8、企业忠诚变职业忠诚，人才企业全部制转向价值

7、制造圈全部制。9、人力资本优先，人力资本与货币资本共治、共享、共赢。10、跨界思维，无边界治理，构建人力资源价值制造网。11、人力资源治理的模式和开展趋势(案例、简答、选择)1、人力资源治理的模式(1)产业模式:主要关注劳工关系的协调。(2)投资模式:主要关注公平就业时机。(3)参与模式:主要关注团队合作。(4)高灵敏性模式:主要关注如何理解和把握不断变化的趋势。2、趋势：(1)人本治理成为人力资源治理的中心思想。(2)人力资源治理全面参与组织战略治理过程。(3)人力资源治理全球化。(4)人力资源治理的重心为知识型员工的治理。(5)人力资源治理新职能是向员工提供客户化的人力资源产品与效劳。12

8、、战略性人力资源治理的概念和特点(单项选择、简答、论述)战略力资源治理必须能够援助组织完成战略目标以及赢得竞争优势。特点如下：代表了现代企业一种全新的治理理念；是对人力资源战略进行系统化治理的过程；是现代人力资源治理的开展的更高阶段；对企业专职人力资源治理人员和直线主管提出了更高要求。13、战略性人力资源治理的衡量标准(单项选择、简答、论述)第一，根底工作的健全程度。企业人力资源治理的各项根底工作是否健全,如各项规章制度的健全情况、人力资源信息治理的配套程度等。第二,组织系统的完善程度。企业人力资源战略治理的子系统是否确立、内外系统是否配套和协调等。第三，领导观念的更新程度。企业高层决策者是否

9、树立全新的战略性人力资源治理的理念,实质性地将人力资源治理部门提升到决策层面，视人力资源经理为自己的战略经营伙伴。第四，综合治理的创新程度。从企业文化、治理理念到组织结构、制度标准、治理模式和治理方法等多方面都有所开展。第五，治理活动的准确程度。14、人力资源战略与组织战略(单项选择、简答、论述)1、组织的战略层次划分第一，组织战略，又称公司战略或企业战略。第二，经营战略，又称为竞争战略。第三，职能战略。2、低本钱战略相匹配的人力资源战略强调员工技能的高度专业化、采纳从外部吸引与内部培训相结合的方法建立员工队伍，采纳内部晋升制度鼓舞并留住人才，建立与员工业绩为中心的绩效治理系统和内部一致性的薪

10、酬系统;差异化战略的人力资源战略薪酬系统更加关注外部公平性;集中化战略相匹配的人力资源战略前面二者的结合。第二章员工鼓舞15、鼓舞的含义和作用及原则（简答、论述、案例）1、鼓舞的含义鼓舞的出发点是满足员工的需要；鼓舞必须贯穿于企业员工工作的全过程：鼓舞的过程是各种鼓舞手段综合运用的过程：信息的沟通需要贯穿于鼓舞工作的始终；鼓舞的最终目的是要到达组织目标和员工个人目标在客观上的统一。作用：吸引并留住优秀人才。提升员工素养，开发员工潜能，提高工作业绩。营造良好的竞争环境，形成良好的组织文化。原则：目标结合原则、物质鼓舞与精神鼓舞结合原则、引导性原则、合理性原则、明确性原则、时效性原则（雨中送碳和雨

11、后送伞对的效果定不一样的。鼓舞越及时，越有利于人民的激情推向高潮）、正鼓舞与负鼓舞原则（正鼓舞就是当个人的行为符合组织的需要时，通过奖赏的方法来鼓舞这种行为，以到达延续和发扬这种行为的目也、按需鼓舞原则。鼓舞过程包含三个根本因素：需要、动机、行为16、内容型鼓舞理论（简答、论述、单项选择）1、马斯洛的需要层次理论：生理的需要（人类生存最根本的需要）、安全的需要、爱和归属的需要、尊重的需要、自我完成的需要。2、阿德福的ERG理论：需要层级分别是生存需要、关系需要和成长需要。3、双因素理论4、成绩需要理论17、赫茨伯格双因素理论的主要观点及实践意义（简答、论述、案例）（1）主要观点是：“中意”的对

12、立面不是不中意，而是“没有中意。“不中意”的对立面是“没有不中意。影响人的工作动机的因素应该分为两类，一类是鼓舞因素，一类是保健因素。鼓舞因素多与工作本身的性质有关；保健因素多与工作环境和工作条件相关。鼓舞因素的满足才能真正提高员工的积极性，从而产生鼓舞作用。18、ERG理论（简答、论述、案例）（I）ERG理论把需要分为存在需要（E）、关系需要（R）和成长需要（G）三个层次。（2）三个层次需要缺一不可。（3）人们追求需要的层次顺序并不那么严格，鼓舞措施可以多样化。19、公平理论的评价（简答、论、案例题）（1）公平理论对我们有着重要的启发。首先，影响鼓舞效果的因素不仅有酬劳的绝对值，还有酬劳的相

13、对值。（2）其次，鼓舞时应力求公平，使等式在客观上成立，尽管有主观推断的误差，也不致造成严峻的不公平感。（3）最后，在鼓舞过程中应注意对被鼓舞者公平心理的引导，使其树立正确的公平观。20、员工由于不公平感而产生的可能行为（简答、论（1）改变投入。（2）改变产出。（3）认知扭曲。（4）离开。（5）作用于他人。（6）改变比拟对象。述、案例）21、目标设置理论（简答、论述、案例）（1）要点目标难度。目标清楚度。自我效能感。调节变量。（2）评价目标设置理论具有很强的可操作性，而且便于绩效考核，能够援助员工进行职业生涯规划与治理，有利于完成组织的使命和战略。22、加强理论关于操纵员工行为的主要方法（简答

14、、论述、案）（1）正加强方法；（2）负加强方法；（3）忽略；（4）惩处。23、鼓舞机制的含义与内容（简答、论述、案例）鼓舞机制是依据组织目标，在分析被治理者需求与动机的根底上，通过组织治理资源的合理配置及治理方法的优化组合，制定必要的监控手段及可实施、可执行的制度所形成的能够长期鼓舞被治理者思想行为的相对固定化、标准化的系列制度和工作标准。鼓舞机制的内容：（1诱导因素集合；（2）行为导向制度：（3）行为幅度制度：（4）行为时空制度；（5）行为规划制度。24、鼓舞模式应用于治理实践的步骤（简答、论述、案例）鼓舞模式应用于治理实践可分为五个步骤：双向交流；各自选择行为；阶段性评价；年终评价与奖酬分

15、配；比拟与再交流。25、员工鼓舞的一般方法（简答、论述、案例）1、物质鼓舞：根本收入鼓舞：是员工生活费用的根本来源；奖金鼓舞：是超额劳动的酬劳；福利鼓舞：企业负担职工工作之外的根本生活设施的建设，如住宅、煤气等：其他物质鼓舞。2、精神鼓舞：成长鼓舞:提供培训时机、国内外考察、深造后及时给予职称关怀鼓舞:关怀员工身体、家庭困难、亲属身体情况、个人工作心愿、能力上的长处与缺少之处、上下班路途、交通方便形象鼓舞:治理者自身形象的作用荣誉鼓舞:优秀员工、微笑大使、效劳明星、先进工作者、精神文明标兵、十佳效劳员、劳模等晋升鼓舞:给予肯定职位或升迁目标鼓舞:目标具体、与员工关系紧密且有鼓舞性。达标及时奖励。命运共同体鼓舞:企业与员工双方互为依托，相依成体，即是命运共同体2