面对WTO——海尔怎么想？怎么做？怎么赢.docx

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1、面对WTo海尔怎么想？怎么做？怎么赢海尔集团已发展成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。产品从1984年的单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的86大门类13000多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区。2001年，全球营业额突破600亿元，实现出口创汇4.2亿美元，同比增长50%。目前,海尔已建立起一个具有国际竞争力的全球设计网络、制造网络、营销与服务网络。现有设计中心15个（其中海外有8个），工业园10个（其中国外2个，位于美国和巴基斯坦；国内8个，5个在青岛，合肥、大连、武汉各有一个，还有13个海外工厂），营销网点58800个，服务网点11976个。在国

2、内市场，海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机四大主导产品的市场份额均达到30%左右；在海外市场，海尔产品已进入欧洲15家大连锁店的12家、美国10家大连锁店的8家。在美国和欧洲初步实现了设计、生产、销售“三位一体”的本土化目标。海尔在海外美誉日渐扩大：2001年8月号美国福布斯杂志刊登文章说，海尔在全世界白色家电制造商中排名第六位。据EUromonitor（欧洲透视）统计，海尔冰箱、洗衣机分别名列全球品牌市场占有率的第2位和第3位。随着海尔产品在全球市场份额的逐步扩大和海尔品牌美誉的提高,海尔在企业管理和企业文化上的创新也引起世界管理界的关注与高度评价。目前，海尔已有四个案例分别被哈佛大学、欧洲工商管

3、理学院、瑞士洛桑国际管理学院、日本神户大学这些世界著名学府收进案例库，成为全球商学院的通用教材。一、面对WTO海尔怎么想1、与狼共舞，首先要变成狼中国正式加入酊0,很多企业在讨论机遇和挑战哪个更大，我们认为，机遇和挑战不是两个互不相干的概念，它是一个事物的两个方面，机遇中存在着挑战，挑战中蕴涵机遇。只有动态地、辨证地分析才能得出正确的结论，只有主动迎接挑战才能发现机遇，只有抓住机遇加快发展才能面对更大的挑战。1994年，中国复关谈判前夕，媒体和社会各界掀起过一次机遇和挑战的大讨论，在同年10月7日举行的“质量万里行总结表彰大会”上，我应邀在大会上发言，在发言中提出了“与狼共舞”的观点，媒体反映

4、强烈。虽然那一次复关未成，但我们自己仍然按照这一理念来制定企业的发展战略。2001年4月22日，在上海举行的“企业家活动日”上，海尔以“市场链”为纽带的业务流程再造荣获国家有关部门颁发的企业管理现代化创新成果一等奖。我在大会上再次重申了海尔面对“酊0”的观点一一“与狼共舞，必须变成狼，如果把自己定位在羊的位置上，命运只有一个，就是被狼吃掉”。因为国外大公司到发展中国家的竞争原则就是赢家通吃。中国企业对此不能没有认识。要成为狼,就必须对国际竞争的规则熟悉和了解，按照国际惯例来竞争。如果一个企业不敢去竞争，也不了解国际大公司之间的竞争规则，就没有成为狼的可能。我认为中国家电企业在中国入世后，受到的

5、影响有两方面：一个是在中国本土市场上，会有更多的外资企业加大对中国市场的投入。过去他们已经投资建了一些工厂，他们下一步的投资策略会定位在把总部迁到中国来,要把在中国投资的企业变成中国式的或者是本土化的企业。这个对中国企业影响会比较大,因为过去只是投资生产产品，现在是作为一种战略，要在中国扎根，这对我们的挑战非常大。第二，国外的市场会对中国企业的进入设置障碍，比如说非关税贸易壁垒的问题，可能会提高一些技术标准。另外还有反倾销的问题。这样一来，对中国企业的挑战，就有点内外夹击了。过去我们的优势在于是本土化的企业，更熟悉中国市场。但是进入中国市场的外国公司现在也会像中国企业一样拥有低成本优势，而且他

6、们有更先进的技术。另外，他们还可以在中国建立自己的销售网络，服务网络等，可以解决原来水土不服的问题。我想中国企业要抓住机遇，首先要很好地面对这些挑战，而且要制定一些解决办法，这就是必须要扎根于中国市场，再到海外发展，否则，就会没有根了。2、不要因为天太冷，就躲在屋子里等春天面对这样严峻的外部环境，两种心态要不得：一是妄自菲薄；二是妄自尊大。正确的心态应该是面对现实，承认差距，迎头赶上。在这个问题上，我们的原则是战略上藐视，战术上重视。加入WTo以后，必须重视在国际竞争中很多细节和技术问题。外部环境对所有企业都是一样的,关键是如何提高自己的竞争能力。比如外面气温降到了-5,对所有人都是-5,身体

7、好的，有抗冻能力的，在外面就不感冒；如果身体不好，出去就可能感冒，但不能因为自己感冒了而埋怨天气不好。相反如果外面天气风和日丽，别人可在外做更多的运动，身体不好的就不能充分利用这么好的环境。我认为企业应该充分利用外部环境，当然能利用多少还取决于企业自身的素质。有一点无庸质疑，那就是加入WTO只会有利于有竞争力的企业的发展，那些一味依赖政府的企业，与其坐而空谈，不如在现有条件下寻求发展的机遇。打个比方，如果抱怨天太冷就躲在屋子里等春天，这是不行的，机遇等不来，必须创造。二、面对WT0,海尔怎么做为应对入世的挑战，我们在国外市场上的竞争战略分为三部曲：第一，通过整合全球的资源来实现国际化。第二，在

8、这个基础上，实现国际市场上的本土化，就是品牌的本土化。第三，在本土化的基础上寻求与国际对手的竞争合作，建立竞合关系。（一）通过整合全球资源实现国际化海尔把这方面定位在实现五个全球化：设计的全球化、采购的全球化、制造的全球化、营销的全球化和资金运作的全球化。1、设计的全球化现在海尔在国外一共有8个设计中心，主要是在美国、欧洲、澳大利亚、东京、韩国等国家。通过整合这些国家非常优秀的资源，增强海尔在国际市场上的竞争力。在这个过程中有一个关于人才的很重要的观念，即不求为我所有，但求为我所用。不需要强调企业里有多少博士、硕士，对我们来说，重要的是要成果。通过这种观念的改变，我们在世界上建立的设计中心运行

9、效果很好。2、采购的全球化海尔每天进的原材料有26万种，如果靠人工控制是不可能做好的，必须通过计算机管理。计算机管理不是目的，而是手段。通过互联网我们在全球范围内进行网上招标、网上采购，可以采购到对我们最有利的资源。但这也不是最终目的，我们的目的是通过集中采购，寻求到最好的分供方一起进行产品的前端设计，以满足全球消费者的需求。比如我们的钢材分供方优化后只有三大家：日本的新日铁、韩国的浦项和上海的宝钢。新日铁和浦项都是国际钢铁行业的佼佼者。不锈钢的优化分供方是德国的克鲁伯。与这些大公司合作，能够采购到质优价廉的钢板是其次的，重要的是他们有能力参与到海尔产品的前端设计中来。塑料方面优化的分供方主要

10、是陶氏和巴斯夫，有的时候，他们的技术人员都跑到我们车间里，研究在工序上怎样用他们的材料调一个更佳的工艺。美国爱默生公司的电机在世界上是第一位的,也是世界500强企业，他们直接为我们匹配电机、程控器，使海尔产品性能更好。所以全球采购不再是停留在采购一个质优价廉的零部件,而是和全球最好的分供方建立一个战略联盟的关系，目的还是盯住市场。因此海尔的分供方不只是盯住海尔，要和海尔一起盯住海尔的用户。3、制造的全球化现在我们在海外建立了13个工厂，其中在美国和巴基斯坦各有一个工业园。通过在这些地区的木土化制造系统，我们可以最快速度提供满足用户需求的产品。4、销售的全球化现在我们在海外有40800多个营销网

11、点，海外销售公司有12个。对营销的全球化，海尔有三个基本原则（六个字）：互动、发展、创新。美国海尔的一些好的销售经验可以被欧洲海尔学习，欧洲海尔的好的经验可以被中东海尔采纳。我们每年召开一次海尔全球经理人互动会，通过互相交流，可以让海尔在全球的每个市场都发展起来。5、资本运营的全球化海尔在这方面还刚刚开始，但发展比较快，在不到一年的时间里，海尔已入主青岛商业银行、长江证券、成立保险代理公司、人寿保险合资公司、财务公司等，成功地构筑了产融结合的跨国企业集团框架，展示了一个潜力巨大的发展前景，一个新海尔的前景。（二）在国际化的基础上发展本土化海尔的本土化即实施当地设计、当地制造、当地销蚀的“三位一

12、体”战略，如美国海尔，还有欧洲海尔、中东海尔等都在实施这种本土化的战略，而且品牌都用的是海尔。从战略上考虑，我们必须要这样做。我们在美国设厂的时候，有人在媒体上发表一篇文章，题目是提醒张瑞敏。文章说，别的企业到美国投资都不成功，海尔去了也很难成功。这个提醒，应该说是善意的。但我们为什么要到美国去？我认为特别是在加入WTO后，必须要这么做。有人问：“中国是世界的工厂，美国人都跑到中国来设厂，海尔反而跑到美国去？”我认为这是两个概念：因为外国跨国公司来设厂，他们缺乏的是中国的市场资源和中国廉价的劳动力，其它的什么也不缺。但对中国企业来讲，除了廉价的劳动力一无所有。资金和技术都无法和他们抗衡。如果被

13、动等待，将来他们把在中国的优势也都占全了，包括廉价的原材料和人力资源。有的企业恐怕连中国市场也站不住脚。所以，我们去美国是一种逆向思维，一定在美国市场获取我们所没有的先进技术和资金。我们也可以在当地上市。所以通过本土化，可以使品牌在每一个地方都会有竞争力。事实上，经过多年的努力，海尔的国际化战略已显出很好的效果。“9.11”之后，中国的出口下滑，但是我们在美国的销售增长了90%,在欧洲增长了60%。这就是因为我们形成了本土化的品牌，不受制于人。如果给别人做代工，做OEM,就只能是一个打工仔。对跨国公司而言，中国的货币增值了，他们可以做到东南亚去。总之，哪里的成本低，他们就到哪里去设厂，如果我们

14、没有自己的品牌，就没有自己的自主权。（）从本土化再上升一步就是在网络经济时代，我们和竞争对手不是一种你死我活的关系，而变成一种竞争合作的关系。在互联网时代，没有一个企业可以消灭或打倒所有竞争对手，也没有一个企业可以满足市场上消费者的所有需求，所以大家必须联合起来。如果一个企业有一天在市场上被淘汰出局，那并不是被对手所淘汰的，一定是被用户所抛弃的。互联网时代，企业生存的关键就是速度。我们竞合的目的也是和他们一起获得市场竞争所需要的速度。这个速度应该达到电子商务所要求的速度。比方说，我们和爱立信在手机上是竞争对手，但在蓝牙技术上又是非常好的合作伙伴。2002年1月8日，我们在日本大阪与三洋公司正式

15、发布成立合资公司的消息，三洋将利用他的网络，全面负责海尔产品在日本市场上的宣传和销售，用的品牌就是海尔，而且双方在其它的技术生产方面也要进行合作。如果在过去，这是不可思议的。当然，他们也会用我们的网络，在中国市场上销售。这种竞合关系的前提，就是双方必须要有优势，才能是双赢的关系。要合作就必须要有资格、必须有创新的意识。比如我们开发迈克冷柜的时候，外国客商是下午五点提出来一个他们对产品的要求的，第二天上午10点我们就样品拿出来了。17个小时，我们的技术人员一夜没睡，客户非常受感动。同样的跟我们签署全面合作协议的三洋公司，他们现在要采购我们很多产品，在跟我们洗衣机事业部洽谈的时候说，有一个把手需要

16、改得浅一些。他们当时说：“你们下次改一改就可以了没想到35分钟之后，我们的技术人员将手工做的一个新把手拿给了他，三洋公司的人非常感动。他说：“不用看了，有了这种创新精神，我们的合作肯定是没问题！”所以，竞合伙伴是等不来的，要去创造，靠自己的创新去创造。三、面对WT0,海尔怎么赢1、海尔创新的目标是创造有价值定单海尔创新体系的三原则分别是创新的目标、木质和途径。创新的目标就是创造有价值定单，创新的本质就是创造性地破坏，创新的途径就是创造性地模仿和借鉴。创造有价值定单是核心。我们认为有价值的定单就是有价值的产品，这个产品应该是增值的。对谁增值呢？应该不是单向的，而是双向的。对企业和用户都增值。对企业来讲，通过产品获得了更高的利润；对用户来讲，通过这个产品得到了应该得到的东西。其实任何一个用户在市场上，不会因为某一件产品而掏钱，他买的不是产品，而是一种结果，一种需求，一种满足。比如用户买的不是洗衣机，而是干净的衣服。因此，我们就要