浅析企业培训中的问题与对策.docx

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1、浅析企业培训中的问题与对策摘要：随着企业不断发展壮大，人才的综合素质竞争日益突显，培训工作的短板彰显无遗。现今企业培训主要存在以下问题：一）管理者对企业培训重视不够；二）培训需求分析深度不够，培训内容缺乏计划性、针对性和系统性；三）培训目的达不到预期效果，无法支撑和适应公司战略和外部环境变化；四）培训动机开发不足，导致培训效果不佳；五）培训转化机制没有细化，导致培训收益低微；六）培训的评估有形无实；七）培训制度不完善。以下对这些问题分析并提出相应解决对策。关键词：培训需求、动机、培训制度、成果转化现在企业的竞争就是人才的竞争。对人力资本的开发与提高已上升到可以判断一个企业能走多远的层次，对人力

2、资本的开发与储备已成为企业的首要命题。所以，无论是企业的管理者还是企业的培训者都有责任和义务正视人力资本的开发与储备。重视企业培训工作，是对企业人力资本再开发的前提。只有对培训工作有了深刻的了解，才能真正认识到企业培训工作的重要性，才能达到一个用培训支撑企业人才，企业人才贡献企业发展，企业发展支撑企业战略,企业战略重视人才培训的一个良性的循环。才能使企业更上一层楼。现对企业培训工作存在的主要问题及其对策一一浅析。一、企业培训工作中存在的主要问题：-）管理者对企业培训重视不够；多数企业培训都是临危受命，“头痛医头，脚痛医脚”，缺什么补什么,培训工作者忙于“救火”。企业培训一定会占用公司资源，当占

3、用资源时，企业经营者就会考虑投入与收益，当企业能正常运作时（竞争不明显时），多数企业经营者都会对企业培训持“观望状”，潜意识里总是认为培训可有可无；总认为培训只是浪费时间和金钱；总是认为培训的时间还不如拿来多做一个产品；总认为培训只有投入而没有收益等等这些观念都直接反映出企业经营者对企业培训工作的认识淡薄，当一旦企业文化与机制无法跟进竞争时，就会出现培训临危受命的现象,这个时候一定是经营者匆匆要求培训，这种临时要求的、突击式的培训，只能暂时满足客户或竞争需求，企业经营者这种对培训的意识导向，决定了企业培训工作在企业中的重视度，也间接影响着整个企业对企业培训工作的观念，相对于人力资源部和各层次的

4、培训人员来说，就出现了培训者永远扮演着“消防员”的角色，这就是企业经营不重视企业培训工作的直接结果和现象。培训似同救火，此种培训处在失控状态，无法规范操作运行。-）培训需求分析深度不够，培训内容缺乏计划性、针对性和系统性；上述第一个问题是对企业经营者培训不够重视进行了结果分析，其实这个问题除了经营者本身对培训认识不足以外，还有职能部门（如人力资源部或各层次培训人员）给经营者带来的困惑。在要求经营者对培训的足够重视的同时,也对人力资源部及各层次培训人员提出了要求，要能从企业实际出发，回答企业为什么要培训的问题？这就是培训需求的分析。纵观现有企业内部培训，多数企业经营者对培训效果不满意，究其原因就

5、是没有有理有据的培训需求作为支撑，这是培训需求分析不足的表现之一。而这种不足就直接导致培训效果与收益无法达成。现有的培训工作一般都是在当企业内部机制无法满足外部竞争要求时管理层才会匆匆作出决策要求员工培训，此时的培训目的，只是针对性地围绕出现的问题所提出的现状认为最迫切的需求，这是一种被动的问题解决驱动模式，这也是不作培训需求分析导致的必然结果。培训需求分析不足直接会影响培训工作是否能满足企业战略的发展要求。很少有企业经营者及人力资源部去冷静思考：企业究竟需要培训什么？怎样的培训才能支撑企业发展战略？这就需要对企业培训需求作出科学的分析。在现有的培训过程中培训内容也缺乏计划性、针对性和系统性，

6、这是培训需求分析不足的又一表现，没有完整的深刻地对培训需求进行分析，如何能制定出较完善的培训内容？培训需求的分析是培训内容达到有计划性，针对性和系统性的前提。从培训是否服务于企业战略上看，反映了培训内容是否有针对性；从现有培训的单一目的，只针对解决现状的驱动模式上看，反映了培训工作没有系统性；从培训者的“消防员”身份上看，反映了培训工作的无计划性。可以利用“鱼骨图”（石川图）进行企业培训需求的全面分析。三）培训目的达不到预期效果，无法支撑和适应公司战略和外部环境变化;在现实培训工作实施过程中，很多企业的培训工作只是一个点缀，培训部门戏称为“养老院”，这是因为培训部门没有与时俱进意识，主动性较差

7、；没有把培训战略与企业战略相统一；没有分析企业所处在的内外部环境变化，企业的经营战略一定是随企业不断发展而变化的，企业经营战略的变化一定决定人力资源的素质层次变化，素质层次的变化就产生了新的培训需求与要求，另外分析外部环境的变化，并且随外部环境变化而采取的培训对策也是让培训总是具有竞争力的条件。所以我们要根据经营战略及外部环境的不断变化而不断修正培训计划，只有这样才能使培训的需求反映企业的实际需要，使培训的最终目的服务于企业战略。四）培训动机开发不足，导致培训效果不佳；培训是被动的接受，而培训动机却是主观的意识状态，对受训者的动机不做分析或者说对受训者的受训动机不做开发，一定会导致培训效果收益

8、不理想。对于企业的培训，往往看到的是培训师在台上灌输填鸭式的宣讲，受训者在台下各做各的，无动于终，培训存在于形式，讲和听完全分离。这种培训现象怪圈其实分析原因：现代培训不仅对整个培训体系做出了很高的要求，同时对受训者的受训动机提出了要求，现在很多理论都在强调培训制度或者体系的完善程度，支持系统的匹配等等，而对受训者的受训动机重视不足。再好的培训体系；再好的培训课程开发；再好的培训讲师；当受训者的受训动机为零时,培训效果也为零。所以现代企业培训工作有必要重视对受训者的动机开发，对受训者的动机开发也直接将作用于其后的培训成果转化的效果。五）培训转化机制没有细化，导致培训收益低微；企业为了达到长期发

9、展目标，总是想办法让自己的竞争策略处在领先地位上。也就是说经营战略是动态发展的，是根据自身的发展和外部的环境不断地修正着对自己最有利的经营战略，动态的战略形成动态的培训需求，为了达到企业的经营战略目标，就要关注培训的结果是否能满足企业发展的经营战略，也就是说要关注培训成果转化的多少，在进行有针对性的培训后，培训的成果转化就成了至关重要的命题。学以致用才是培训的高境界。在企业中，耗费了大量的人力财力物力后，经营者总是感觉培训仍未达到预期目标，可能不是培训内容上出现了问题，更多的是培训成果转化成了障碍。没有有效的培训成果转化，可以武断地说这种培训是失败的。六）培训的评估有形无实。很少有企也重视培训

10、的评估，对培训的评估是对实施整个培训的效度的检验，没有培训评估就没有培训制度改善的依据，没有培训评估就不可能对培训工作有效深化做进一步培训的前提，我们要重视培训评估这个环节的重要作用。从培训需求的分析，到最后的培训评估收官这才体现了一个培训体系的完整性，企业培训不能是虎头蛇尾的无目的状态，进行有效地培训评估，使企业培训能在一个良好的循环中发展。七）培训制度不完善；在现实企业中，制度不完善是很普遍的现象，在这里提到培训制度的不完善是狭义地，在很多企业中培训制度只存在一个大的框架，没有实质的内容，就是说看起来培训制度条条在理，在实际操作过程中不知所云。这里说的不完善，主要关注的是培训制度的细化问题

11、。我们也常常能感觉到在企业培训中，该培训的也采取了培训措施，至于培训了什么？培训的效果如何？培训的目的是否达到？等等，这些问题不仅培训部门回答不了，更不要说对受训者的效果了。培训的随意性；培训的散漫性；培训的形式性；培训方法单一；最简单的课堂式教学；单纯的理论灌输；培训组织者缺乏有关培训的专业知识都反映了培训制度的深度不够，细化不具体。二、对于企业培训中存在问题的相应解决对策针对以上企业培训中存在的问题，就要根据企业的自身特点寻找合理的解决办法，我们可以考虑采用从以下几个方面来进行着手解决。（与提出问题一一对应关系）一）企业经营者的观念更新，树立正确的人力资本观，用战略的眼光对人力资本的储备与

12、再开发进行规划，从而影响整个企业文化的提升。1 .企业经营者应更新自己的观念，树立竞争性的人才观，这是整个企业人文沉淀的基石。根据企业总体目标，清晰地，明确地确立企业人力资本的地位及标准与高度，制定具体的人才开发培训计划，以改变培训的临时性与无计划性，使企业培训最大程度地服务企业战略，以期满足企业长期发展的需要。2 .分析整个企业的内部资源，不仅是对资产的统计与掌控，更需要对人力资本进行统计分析，找出需达到具有竞争性的人才标准的差距，根据现有人力资本的不足从战略上重视企业的培训工作。3 .倡导全员学习，带头营造整个公司的学习氛围，参与制定关于培训体系的建设，并可以着重强调激励机制，培训成果转化

13、机制的建设。4 .强调对人力资本的培训，以达到企业内部人力资本再开发的目的，使企业人力资本增值。5 .参与制定企业横向与纵向的人力资本培训工作，以公司战略为目标，以市场竞争为导向，制定公司与各部门的培训计划，杜绝培训的临时性与短期行为。二）精心做好企业培训需求分析，并把企业需求和培训收益分析二者有效结合。培训需求分析是保证企业培训具有“效度”的必要手段，科学的培训需求分析能够从企业发展整体利益，部门利益以及员工个人具体情况几个维度来作出客观评估，并根据相应的实际评估结果作出对应的培训计划。企业培训收益分析是解决公司对于培训工作重要性看法的一个重要手段。所以要想其它参与者认识到其重要性首要的工作

14、就是必须和对方达成共识，而共识的达成的前提就是提供有说服力的分析，所以我们认为培训收益分析是最重要的共识达成的开始。培训需求分析一般步骤：1对外部的人力资源市场进行分析，来判断现有人力资源供给的特征，进而预测未来人力资源的供给能力;2,对内部人力资源状态进行分析，来明确现有人力资源的要求，并预测未来的人力资源需求；3 .结合内外部的人力资源分析，对人力资源缺口进行分析与评价；4 .对所需人力资源缺口的岗位进行工作分析，以及对人力资源关于关键岗位的规划分析及人员分布分析，从而产生企业培训的需求。培训内容是培训体系中的一个环节，建立一个完善的培训体系是可以对培训内容的计划性、针对性和系统性进行控制

15、的，所以对培训体系的建设必不可少。1 .可以建设过程化的培训体系。这是由国际标准化组织（简称ISO）于1999年发布的IS010015,是专门用于规范组织的人力资源培训职能的国际标准，它规范了组织内部培训管理体系，能促进组织通过学习先进的经验尽快达到提高员工整体素质的有效途径；2 .建立培训管理机构。这是建立系统培训体系的基础，一般公司人力资源部下面设专门的培训部门，具体负责培训战略制定，推动企业培训文化的发展，负责公司全面的培训工作，同时各部门经理也应当将员工培训与开发作为履行人员管理的重要职责之一；3 .建全培训管理体系。这是企业培训体系设计与实施的关键和重点，主要包括：1）组织体系、2）

16、培训激励体系、3）培训制度体系、4）培训经营管理体系；4 .在健全培训管理体系的前提下，分解培训需求，从而明确培训内容，根据要求有计划的；系统的；针对性的制定培训内容。总之，要在明确公司的总体战略的前提下，对外部环境和内部资源进行分析的基础上，在整合公司人力物力财力等内部资源的同时，找出人力资本的不足，科学地制定以公司发展目标为导向，以企业战略为服务对象的培训需求计划。再对培训需求层层分解为部门及岗位职责需求计划，从而对培训要求与内容做出具体的指导。三）培训意识与时俱进，时刻关注内部战略与外部环境变化，制定相应培训计划，有效建立知识、技能和态度三者结合的系统课程内容体系，以适应企业发展创新需求相对来说这里强调了培训的动态性，主要强调企业培训者要时刻关注公司在每个发展阶段的变化，基于培训目的都是为了更加有效地为企业战略服务，培训方向就必须紧随公司经营战略变化而变化，这就要求培训部门要随时关注了解企业的发展情况，运营状况