建设工程施工项目管理手册.docx

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1、工程项目管理手册Btsj-XMG1SC编制人：唐红光目录第一章总则第二章项目管理规划第三章项目经理责任制第四章项目经理部第五章项目进度控制第六章项目质量控制第七章项目安全控制第八章项目成本控制第九章项目现场管理第十章项目合同管理第十一章项目信息管理第十二章项目生产要素管理第十三章项目组织协调第十四章项目竣工验收阶段管理第十五章项目考核评价第十六章项目回访保修管理第一章总则1.概述1.1 本手册是工程处为推动建设工程项目管理规范的实施，提高工程处施工项目管理水平，促进施工项目管理科学化、规范化、和法制化，以适应市场发展的需要。1.2 本手册所称“项目”指工程处承接的“建设工程项目”o1.3 项目

2、管理集中反映了企业的综合管理水平，各施工项目经理部必须高度重视此项工作，做好基础性工作。1.4 工程处项目管理程序：编制项目管理规划大纲I选定项目经理I编制投标书并进行投标I签定施工合同I组建项目经理部;确定“项目管理目标责任书”编制“项目管理实施计划”开工前的准备I施工期间按“项目管理实施计划”进行管理竣工结算，清理债权、债务，移交资料和工程提交项目管理总结报告兑现“项目管理目标责任书”中的奖惩承诺I项目经理部解体;进行项目回访保修2 .施工项目管理总体框架2.1 项目管理的重要特征：“动态管理，优化配置，目标控制，节点考核”。2.2 项目管理运行机制：工程处宏观调控，项目委托管理，专业施工

3、保障，社会力量协调。3 .组织结构（两层分离，三层关系）：管理层与作业层分离，项目层次与工程处层次关系，项目经理与工程处副总经理关系，项目经理部与劳务作业层关系。4 .推行主体为“二制建设，三个升级”：项目经理责任制和项目成本核算制；总承包管理能力升级，智力结构和资本运营升级，技术进步、科学管理升级。5 .基本内容为“四控制，三管理，一协调”：进度、质量、成本、安全控制；现场（要素）、信息、合同管理；组织协调。6 .管理目标“四个一”：一套新方法，一支新队伍，一代新技术，一批好工程。1.5 工程处实行项目管理需要需明确的各级关系2.3 法人代表与项目经理之间是授权与被授权的关系2.4 项目管理

4、层与作业层之间是平等的经济合同关系。2.5 工程处管理层与项目管理层之间是服务与服从，监督与执行的关系。1.6 项目管理程序及各阶段工作4.1 投标与签订合同阶段：D工程处从经营战略的高度做出是否投标争取承包该项目的决定。2）决定投标后，从多方面（企业自身、相关单位、市场、现场等）掌握大量信息。3）编制既能使公司赢利，又有竞争力，可望中标的投标书。4）如果中标，则与招标方进行谈判，依法签订工程承包合同，使合同符合国家法律、法规和国家计划，符合平等互利的原则。4.2 施工准备阶段：1）成立项目经理部，根据工程管理的需要建立机构，配备管理人员。2）编制施工项目管理实施规划，以指导施工项目管理活动。

5、3）进行施工现场准备，使现场具备施工条件，利于进行文明施工。4）编写开工申请报告，待批开工。4.3 施工阶段：1）进行施工。2）在施工中努力做好动态控制工作，保证质量目标、进度目标、成本目标、安全目标、节约目标的实现。3）管好施工现场，实行文明施工。4）严格履行施工合同，处理好内外关系，作好合同变更及索赔工作。5）做好记录、协调、检查、分析工作。7 .验收、竣工与结算阶段：1）工程收尾。2）进行试运转和工程全面自验及整改。3）接受正式竣工验收。4）整理、移交竣工文件，进行工程款结算，总结工作，编制竣工总结报告。5）办理工程交付手续。6）项目经理部解体。8 .售后服务阶段：D为保证工程正常使用而

6、做必要的技术咨询和服务。2）进行工程回访，听取用户意见，总结经验教训，观察使用中的问题，进行必要的维护、维修和保修。3）进行沉陷、抗震等性能观察。1.7 施工项目管理的内容2.6 建立施工项目管理组织：1）由工程处选聘称职的施工项目经理。2）组建施工项目管理机构，明确责任、权限和义务。3）制定施工项目管理制度。2.7 编制施工项目管理规划：1）进行工程项目分解。2）建立施工项目管理体系3）编制施工管理规划，确定管理点，形成文件。2.8 进行施工项目的目标控制：施工项目的目标控制重点控制以下目标：进度控制目标；质量控制目标；成本控制目标；安全控制目标。2.9 对施工项目的生产要素（人力、材料、设

7、备、资金和技术）进行优化配置和动态管理：2.10 施工项目的合同管理2.11 施工项目的信息管理2.12 施工项目的现场管理2.13 组织协调第二章项目管理规划9 .概述9.8 在投标前通过施工项目管理规划大纲对施工项目的总目标、施工项目的管理过程和投标过程进行全面的规划，争取中标，并签订使公司能够取得综合效益的承包合同。9.9 在施工合同签订后，通过施工项目管理实施规划，保证施工项目安全、高效、有序地进行，全面完成施工合同责任，实现施工项目预期的目标。10 .施工项目管理规划大纲的编制10.8 司副总经理负责组织经理助理、副总工程师及相关人员编制项目管理规划大纲。10.9 目管理规划大纲编制

8、依据：1）招标文件及发包人对招标文件的解释2）工程处管理层对招标文件的分析研究结果3）工程现场情况4）发包人提供的信息和资料5）有关市场信息6）公司副总经理的投标决策意见10.10 目管理规划大纲内容包括：1）项目概况：建设项目的概况和合同的工程范围及主要工作量。2）项目实施条件分析：包括发包人条件、相关市场条件、自然条件、政治法律和社会条件、现场条件、施工项目招标条件等。3）项目投标活动及签订施工合同的策略。4）项目管理目标：包括施工合同要求的目标和公司对施工项目的要求。（注：施工合同要求的目标如合同规定的使用功能要求、合同工期、合同价格、合同规定的质量标准，合同和法律规定的环境保护标准和安

9、全标准；公司对施工项目的要求包括工程成本、费用目标、C1及公司从经营角度出发，对施工合同要求目标的调整等要求。参见项目管理目标责任书）5）项目组织结构。（绘出体系图）6）质量目标和施工方案：指总体质量目标，质量目标的分解，保证质量目标实现的主要技术组织措施。7）工期目标和施工总进度计划：指招标文件的总工期目标及总工期目标的分解，进度计划采用横道图。8）成本目标：指项目的总成本目标及总成本目标的分解。9）项目风险预测和安全目标：环境风险，主体风险，项目过程和工作风险，项目的目标风险。10）现场管理和施工平面图：指施工现场情况、施工现场平面的特点、布置原则。确定现场管理目标、原则、主要措施。11）

10、投标和签订施工合同：投标和合同签订的策略和工作的总体计划安排。12）文明施工及环境保护。11 .项目管理实施规划的编制11.8 目经理必须在施工合同签订后、项目实施前，组织技术负责人及相关管理人员编制项目管理实施规划一施工组织设计。11.9 目管理实施规划的编制依据：应依据项目管理规划大纲、”项目管理目标责任书”、施工合同进行编制。11.10 目管理实施规划应遵循的程序为：合同和施工条件进行分析对项目管理目标责任书进行分析编写目录及框架分工编写汇总协调统一审查修改定稿后报批。11.11 目管理实施规划内容：2.17 工程概况：包括工程特点，建设地点及环境特征，合同工程范围，施工条件，项目管理特

11、点及总体要求。2.18 施工部署：包括项目的质量、进度、成本、安全目标；拟投入的最高人数和平均人数、分包计划、劳动力使用计划、材料供应计划：机械设备供应计划、施工程序；项目管理总体安排。2.19 施工方案：包括施工流向和施工顺序、施工阶段划分、施工方法和施工机械选择、安全施工设计、环境保护内容及方法。2.20 施工进度计划：包括施工总进度计划和单位工程施工进度计划。2.21 资源需求计划：包括劳动力需求计划、主要材料和周转材料需求计划、机械设备需求计划、大型工具、器具需求计划、预制品定货和需求计划等。2.22 施工准备工作计划：包括施工准备工作组织及时间安排、技术准备及编制质量计划、施工现场准

12、备、作业队伍和管理人员的准备、物资准备、资金准备。2.23 施工平面图：包括施工平面图说明，施工平面图，施工平面图管理规划。2.24 工技术组织措施计划：包括保证进度目标的措施，保证质量目标的措施，保证安全目标的措施，保证成本目标措施，保证季节施工的措施，保护环境的措施，文明施工措施。注：各项措施又包括技术措施，组织措施，经济措施及合同措施。2.25 目风险管理规划险风险识别：即罗列风险因素，按照环境、技术系统、过程、主体罗列风险因素。风险分析：出现的概率及损失估计（注意新的合同条款的规定）风险对策：技术（优化技术方案）、组织（组织强有力的班子、分包或合伙）、管理措施、合同措施（分包合同、合同

13、谈判、索赔）、经济措施（报价中考虑、买保险），在实施过程中的风险控制（风险准备、预警、风险发生时的管理）2.26 目信息管理规划包括与项目组织相适应的信息流通系统，信息中心的建立规划，项目管理软件的选择与使用规划，信息管理实施规划。2.27 术经济指标的计算与分析包括规划的指标，规划指标水平高低的分析和评价，实施难点的对策。注：注意在施工项目计划中工期计划、资源计划、成本计划、资金计划之间的联系。1.14 项目管理实施规划编制完成后由项目经理组织项目经理部相关人员会审，在保证各项内容相互关系的正确性后由项目经理签字，报公司主管人员审批。公司主管人员审批后根据监理要求报监理审批，需要修改时，由项

14、目经理主持修改。1.15 项目经理和技术负责人将项目管理实施规划分解并按专业或子项目进行交底，组织落实执行，并在执行过程中进行检查和调整。1.16 项目管理结束后，由项目经理组织对项目管理实施规划编制、执行的经验、问题进行总结分析，并归档保存，使工程处的施工项目管理工作能够持续地改进。第三章项目经理责任制2.24概述4.4 工程处以项目经理责任制来确定工程处与项目经理部、员工三者之间的责、权、利关系。以施工项目为对象，以项目经理全面负责为前提，以项目管理目标责任书为依据，以创优质工程为目标，以求得项目最佳经济效益为目的，实行从施工项目开工到竣工验收的一次性全过程管理。4.5 公司各职能部门加强

15、计划管理，保持资源的合理分布和有序流动，为项目生产要素的BTSJ-XMG1SC优化配置和动态管理服务。对项目管理层的工作进行全过程指导、监督、检查。1.3项目管理层需做好资源的优化配置和动态管理。接受总公司职能部门对项目管理工作的监督检查和宏观调控。1.17项目经理在企业中的地位2.25 项目经理是公司总经理在项目上的委托授权代理人。2.26 项目经理是项目生产要素合理投入和优化组合的组织者，是项目施工责、权、利的主体，是协调各方面关系在项目上密切协作配合的桥梁和纽带，代表公司承担履约的责任，履行合同的义务，执行合同的条款，处理合同纠纷。2.27 项目经理对项目实施进行控制，既是工程项目进度、质量、安全生产、成本盈亏的责任人，又是各种信息集散的中心。1.18工程项目规模划分及项目经理的资质要求:项目类型单位工程装饰造价（万元）项目经理资质备注建筑面积（f）合同造价（