地产考核制度1.docx

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1、兰江机构绩效管理制度第一章绩效管理综述（绩效管理的宗旨和外延）第一条持续不断地进步和改进机构、子公司、部门和员工的工作绩效，确保公司战略、目的的达成和相关政策、制度的有效实施。第二条本绩效管理包括公司战略目的的确定和分解、绩效目的的建立、绩效考核、绩效分析、绩效反馈沟通、绩效结果的运用等六个方面。（绩效管理体系的主体思绪）第三条在不同的工夫周期下对工作的要求是不同的；长周期的对工作要求是必须把工作的各个方面都做好；短周期的对工作的要求是必须做好次要工作，但基础工作不能落后。也就是长周期的工作绩效可分成若干板块，每个板块必须达到标准；短周期的工作绩效可分为次要绩效和基础绩效两个部分，进步次要绩效

2、，越高越好，控制基础绩效，奖优罚劣。第四条关键成果范畴用关键绩效目的KP1进行测评，KP1是从组织的最高层一级级向下分解得到的；工作的次要绩功效次要绩效目的 PP1 测评，PP1 是当期 KP1 中最重要的极多数测评目的，以及根据当期工作重点制造的目的；基础绩功效基础绩效目的 FP1 测评，FP1 是除 PPI 外,进行过程管理等制定的范围控制目的，随工作重点和工作环境的变化而调整。第五条长周期绩效成绩，由从 KP1 中选取 515 个 PP1 目的加权而得。短周期绩效成绩由当期从 KP1 中选取 15 个 PP1 考核成绩加权，及 FP1 考核成绩两部分相加构成。PP1 的优秀成绩是 100

3、 分，特别优秀的可以达到 120 分；FP1 的基数为。分，用加减分考核法，加减分区间普通为-3030 分范围。对机构副总裁、子公司经理、机构职能部门担任人，年终需求添加个人述职。（根据考核的需求，FPI 可设为一 10 分）（绩效管理责任单位）第六条绩效办公会担任绩效管理体系、机构战略目的、绩效目的 KPI、主干 FP1 的确定，是定期举行绩效讨论会的会议组织，由机构职能部门担任人及子公司总经理以上干部参加；企业发展部、人力行政部担任机构绩效管理体系的建立、绩效目的分解、绩效分析等，为绩效办公会预备基础材料；人力行政部担任检查绩效体系运营、绩效反馈沟通和绩效结果运用；机构各职能部门担任人、子

4、公司总经理、子公司部门经理，担任在管辖责任范围内具体实施绩效管理工作。第七条根据机构运营管理的特点，绩效管理的周期设置如下：（1）机构副总裁级和子公司总经理级管理人员以年为周期，每年未进行绩效考核和年终述职；（2）机构各职能部门、子公司及其担任人按年和季分为长短周期，长周期进行年度绩效考核和年终述职，短周期进行季度绩效考核；（3）员工按年和季/月分为长短周期，分别进行年度绩效成绩统计和季/月绩效考核；在员工还没有完全理解和掌握考核规则以前，以及员工工作波动且较出色的状况下，短周期可按季度进行。表 1兰江机构绩效考核分类状况表考评对象适用考评考核工具次要考评者机构副总裁子公司总经理年度 PP1

5、考核，515 个 PP1附表二绩效办公会、总裁年度述职总裁或员工调查子公司年度 PP1 考核，515 个 PP1附表二绩效办公会、总裁机构职能部门、部门担任人季度 PPI/FPI 考核，15 个 PP1附表二、三绩效办公会、总裁年度 PP1 考核，515 个 PP1附表二绩效办公会、总裁年度述职（不包括部门）总裁或员工调查机构员工季/月度 PPI/FPI 考核，15 个 PP1附表二、三下级、人力行政部年度短周期考核成绩均匀值占 50%部门年度成绩占 50%统计计算人力行政部统计子公司部门子公司员工参照机构职能部门及员工方式进行附表二、三子公司担任人机构人力行政部代行第二章绩效考核目的（KPI

6、 的建立）第八条每年年底前，企业发展部与人力行政部按照机构年度运营战略目的和部门职责，制定关键绩效目的 KP1 及主干基础绩效目的 FP1第九条关键绩效目的 KP1 的制定过程是：根据下级 KP1 所确定的重点工作内容，针对本人的责任范围和工作义务要求，分析需求达到的工作成果，找出关键成果范畴，然后再对关键成果范畴内的各个绩效构成部分进行分析，按企业要求和工作义务要求，从成本、质量、工夫、数量及其特性等方面制定关键绩效评价目的。各组织层级间的 KP1 要依次表现其对机构战略目的的支撑关系。第十条每个 KP1 必须根据其测量对象的特性进行百分制量化，给出计分方法；对非直接数量化表示的 KP1 如

7、按描画性的质量要求、工夫进度要求等，可分多个区段进行描画，确定每个区段的量化值，填制“关键绩效日的 KP1 细化表”，即附表一。（PPkFP1 的建立）第十一条每个绩效管理周期开始后的 5 天内，机构职能部门、各子公司，与企业发展部和人力行政部讨论，制定本单位、本管理岗位本绩效管理周期的 PP1 和主干 FP1 考核目的；填制“次要绩效目的 PPI 细化评分表”和“基础要求目的 FPI 细化评分表”，即附表二、附表第十二条每个次要绩效目的 PP1 必须进行更为细致的量化，达到完全可考核；基础绩效目的 FP1按三个区间量化，红区是较差和不被允许的，黄区是可行的，绿区是值得表扬的。第十三条主干 F

8、P1 只是按长周期列入的片面要求的 FPI,但不同周期的工作内容和侧重点不一样，所以 FP1 必须根据当期工作进行调整；除 PP1 外，一切对工作和工作对象的要求都包括在基础绩效目的 FP1 中，对于未列入 PPI 的 KP1 应在 FP1 中表现。（绩效目的的确认）第十四条机构、子公司、机构职能部门的关键绩效目的 KPI 细化表、次要绩效目的 PPI 细化评分表、基础要求目的 FP1 细化评分表，及各目的的内容、计分方法、列入考核中的权重和所占的分数等，均需求经绩效办公会议讨论，由总裁赞同，在机构办公会上发布。第十五条单位担任人的 PPI、FP1 与其所担任单位的 PPI、FP1 堆叠；员工

9、的 PPI、FP1 参照员工的工作义务、岗位职责和上一级组织的 PPI、FP1 由下级单位担任人指点制造，机构人力行政部审查赞同执行。第三章绩效考核实施（绩效考核的责任者）第十六条总裁及绩效办公会考核机构副总裁和子公司总经理；绩效办公会协助总裁考核机构职能部门及其担任人，各子公司和各部门担任人组织考核员工，必要时子公司或部门担任人可将考核责任委托给下一级管理者，由其对下属员工进行考核。（绩效考核的工夫）第十七条根据公司运营管理的特点，绩效管理的工夫以年为主，设置如下：（1）年度考核的要求在下一年度开始后的 10 个工作日内结束。（2）季度考核的要求在下一季度开始后的 5 个工作口内结束。（3）

10、月度考核的要求在次月开始后 3 个工作日内结束。第十八条绩效考核实施过程中：（1）绩效考核参照“绩效考核流程”执行；（2）对次要绩效目的 PP1 加强管理，可按“次要绩效目的 PP1 管理表”进行；（3）工作过程中由于状况发生变化，需求对次要绩效目的进行调整，填写“考核目的变更恳求表”，经赞同后方可变更；（4）对绩效考核结果有异义的，可向人力行政部赞扬，人力行政部进行协调，协调不成的，填“绩效考核外部赞扬表”报下级处理。（对副总裁、子公司总经理的考核）第十九条在每一个财政年度或严重项目结束后，企业发展部统计出机构及各子公司的业绩，机构副总裁及子公司总经理根据年终本人参与制定的绩效考核表，即附表

11、二，评价本人担任单位的绩效成绩，报机构总裁，由总裁及绩效办公会议进行考核。第二十条每年年终，机构副总裁和子公司总经理在召开的专门会议上进行述职，总裁、绩效办公会参与者、员工代表等，对述职者进行评分。机构副总裁和子公司总经理的述职内容为：1、工作目的完成率（30%）KP1 目的达到状况制定合适的目的与计划反映迅速与促进决策2、对工作方式和环境的投入（30%）企业文明建设工作程序建设社会资源整合与协调3、个人素养与干部培育（20%）职业素质与技能进取心与奉献精神干部培育与激励4、工作考核与效果评价（20%）对下属考核的精确性考核的及时性与考核环境建设考核沟通与赞扬处理5、将来工作计划（另外评分）（

12、机构职能部门及其担任人的考核）第二十一条每个季度结束后，按照规定工夫，机构各职能部门担任人根据本单位理论工作完成状况，按季初本人参与制定的绩效考核表，即附表二、三，进行自评，并报人力行政部;人力行政部和企业发展部审查汇总的绩效统计数据，报送总裁和绩效办公会进行考核。第二十二条每年年终，机构各职能部门担任人在专门召开的会议上进行述职，总裁、绩效办公会参与者、员工代表等，对述职者进行评分。机构各职能部门担任人的述职内容为:1、制定工作计划（20%）目的设定计划精确性合适义务分派2、目的完成率（20%）KPI 完成职能完善提供决策信息3、工作氛围建设（20%）例会制度外部沟通参与公司全体性活动活动4

13、、工作程序建设（20%）工作制度完善工作流程规划与制定与其它部门的配合5、工作考核（20%）部门考核精确公正与及时员工考核公正公平与及时考核面谈沟通6、将来工作计划（另外评分）（员工的考核）第二十三条对员工的短周期考核由子公司及机构职能部门担任人组织，实行按月或按季度考核的方式进行。期初根据岗位职责、下级组织的目的、当期的工作义务，设计岗位的 PPI、FP1 填写附表二和附表三。（次要绩效不分明的考核）第二十四条对于当期很难找出次要绩效的被考核对象，其次要绩效成绩即上一级当期或涵盖本期的次要绩效成绩，或者当期仅考核 FPI,将 FP1 的基本分定为 80 分，在此基础上进行加减，作为当期的考核

14、成绩。第四章绩效管理沟通与改进（绩效沟通）第二十七条绩效沟通是整个绩效管理工作的重要环节，它的次要义务是：改善及加强考核者与被考核者的上下级融洽关系，分析、确认、显示被考核者的强项及弱点，协助被考核者善用本人的强项，协助被考核者设计改进弱点的方法和步骤，明晰被考核者发展及训练的需求，为被考核者订立下阶段的目的及前瞻，确定日后工作表现标准等。第二十八条考核沟通应由考核人和被考核人单独进行，工夫为 15 分钟左右为宜。沟通时下级需指出被考核人在工作中存在的成绩、缺陷，并听取他们对本次考核的意见，在达成充分分歧后，下级考核表上签字失效。人力行政部根据需求可选择参加部分的绩效沟通工作。第二十九条在绩效

15、沟通中，可能会发生被考核者不认可本人某些缺陷的争论。这要求考核人应事前根据自评结果找出可能产生争论的成绩点，并对相关内容进行客观与广泛地调查，才能作到有理有据地处理这些争论。（绩效分析与改进）第三十条人力行政部分析员工考核结果的数据，对次要绩效目的的给分规定进行指点，对多次考核或一次考核多张考核表，都出现的异常得分和失分的基础绩效目的进行改进，适当状况下，召开不同范围的绩效达成与绩效目的分析会议。第三十一条企业发展部和人力行政部担任在每年 1 月 30 日前编制出上年度公司绩效分析报告，报告应包括绩效管控系统及运作的现状分析、子公司、部门及员工年度绩效程度描画和需求改进的成绩和处理方案。（考核

16、中的留意事项）第三十二条超过规定时限不提交考核结果的部门，人力行政部有权对部门考核成绩进行扣分处理。第三十三条在考核期内发生晋升、降级、工作调动等人事故动的员工，普通应以在该考核期内工作工夫比例大的岗位的要求进行考核。第五章绩效结果运用及绩效奖金（绩效考核结果）第三十四条年度最终绩效成绩是各种考核考评成绩的综合副总裁、子公司经理年度最终绩效成绩=（次要绩效 PP1 考核成绩+年度述职成绩）/2 机构职能部门年度最终绩效成绩=（次要绩效 PP1 考核成绩+季度均匀成绩）/2机构职能部门担任人年度最终绩效成绩=（部门年度最终绩效成绩十年度述职成绩）/2 员工年度最终绩效成绩=（部门年度最终绩效成绩+短周期均匀成绩）/2第三十五条绩效考核成绩运用时，将百分制成绩转换为 S、A、B、C、D 五个等级的方式,各等级对应的绩效分数和绩效表现如表 2表 2绩效等级划分参考表等级参考分数段该等级所指的工作表现（参考）S 杰出140105理论绩效分明超过预期计划/目的或岗位职责/分工要求，在计划/目的或岗位职责/分工要求所触及的各个方面都获得非常突出的成绩。A 优秀10595理论绩效达到或超过预期计划/