产品实施计划方案.docx

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1、产品项目实施计划书第1章项目概况31.1 项目基本信息31.2 项目工程量表3第2章项目实施计划32.1 施工计划表32.2 项目组织机构32.3 项目管理计划42.4 项目管理控制6第3章施工部署及组织管理73.1 项目总体安排73.2 项目小组做好与建设单位的配合措施83.3 项目质量保证83.3.1 开发过程管理83.3.2 项目配置管理93.3.3 项目质量93.3.4 开发进度监督103.4 进度保证措施10第4章人员计划安排114.1 人员计划表114.2 人员配置及分工114.3 项目所需人员124.4 人员流动的问题12第1章项目概况1.1项目基本信息12项目工程量表第2章项目

2、实施计划2.1 施工计划表2. 2项目组织机构项目组织机构是根据项目各阶段设立的，项目组织机构体系为项目运作的核心，各阶段负责的工作统一安排，主要是对项目组成员工作任务明确分工和优化整合。工作职责项目经理： 制定项目计划（包括项目实施计划），确保项目成功交付； 制定项目人力成本及费用预算； 做好项目管理工作，控制项目目标与范围，共同配合控制项目风险，控制客户期望值，保证项目质量和进度； 决定项目组人员分工和具体工作安排； 提交项目各阶段成果和工作报告； 负责项目阶段成果确认，作好项目总结和评估，推动项目最终验收; 主持项目组工作，组织制定项目的各项管理制度；需求分析师： 编制客户业务调研单；

3、了解客户组织结构、业务内容及其处理流程（包括业务单据和主数据）； 获取实施软件所必要的参数信息； 进行需求调研分析；形成需求调研报告； 进行概要设计和详细设计，形成设计报告；研发经理： 把控项目整体研发 指导程序员完成开发 突破开发功能难点 进行技术专题分析；形成技术文档专题报告；开发工程师：在通过调研得到的信息基础上，根据产品的功能及应用特点进行需求功能开发和测试、制定用户的业务性功能需求。2.3项目管理计划明确项目组的职责根据项目组的工作实际，具体明确每个项目管理人员的责、权、利，让项目有条不紊，紧张有序地开展工作，从而较大幅度提高项目组的工作效率。有效促进管理整体实力的强化，使项目管理班

4、子有更多的精力和时间来分析运筹较为复杂的环节。项目组在施工中实行全面质量管理。组织好各工种、各专业的施工协调配合,实现决策准、指挥灵、落实快的工作方针。确保工程按照既定质量、进度目标交付使用。项目组工作制度必须按时上下班，有事必须向项目经理请假。遇到原则性问题必须及时向上一级领导汇报，并写出相关的书面材料，经上一级领导同意（或提出处理意见）且签字后，方能处理。在重大原则问题处理上，应征得项目经理同意且签字后，方可处理。必须与承建单位，其他工程施工单位及有关人员建立良好的合作关系，严格遵守建设单位制定的施工现场管理规定。2.4项目管理控制项目沟通1 .要求小组员以周为单位记录工作进展，形成开发口

5、志，并以电子文档的形式提交项目经理。2 .每周例会上小组员积极对当前的开发工作进行积极的评审和建言，说明工作进度和工作遇到的困难，3 .在项目进行的过程当中，组员之间应该多进沟通交流，4 .每一项目阶段结束之前（里程碑前后），组织一次阶段评审会，评估整个阶段的工作效率和成果质量，5 .在平时的沟通中，遇到问题时，项目组成员首先在项目小组内部讨论解决问题，提出问题，如不能解决应按照项目组织结构图所列逐级及时向项目经理报告，向项目经理报告乃至公司领导层汇报，所有重要问题都应有书面材料。6 .项目组每周提交项目周计划及周报。实施项目组成员每天都要完成实施日志，记录当天完成的工作任务，存在问题。项目例

6、会根据实际情况本项目确定每周周五为项目例会时间，根本作用在于协调解决实施过程中出现的各种问题，保证项目的顺利进程。同时应对所有的项目会议与专题讨论会议等编写出会议纪要，对会议做出的各项决定或讨论的结果进行文档记录、整理，并分发给与会者和有关的项目实施人员。对于一些不好界定的问题采用采用备忘录形式记录并备案，项目控制项目实施过程中，项目经理必须根据项目内部和外部的各种信息反馈，不断地对项目计划进行调整与控制，以达到项目各有关方和母体组织的预期目标，使项目取得成功。具体的控制职能包括：1）确定项目活动的优先级；2）按照项目变更控制程序的要求，对项目的范围及其他变更进行评价和沟通;3）对成本、进度和

7、质量进展情况进行监控，及时发现问题并采取整改措施；4）对分配下去的工作表现进行跟踪，保证这些工作能按要求完成；5）与项目分承包商保持充分有效的沟通，确保合同条款得到有效履行。文档管理在项目中建立规范的项目文档，对文档进行了明确规范的分类和编号，本项目的项目实施文档按照文档在项目中的实际作用，分为以下几类：成果文档、控制文档、会议纪要、交换文档、数据资料、通讯录及课件。成果文档记录整个项目需要提交并需双方确认并签字的文档，属于项目里程碑性质的文档，标志着项目已经向着一个方向开始发展；控制文档是用于项目实施中间的控制监督作用的文档，如：周计划、工作日志、项目状态跟踪报告等；会议纪要是项目例会或者项

8、目专项讨论会不可缺少的备查记录；交换文档是记录双方曾经进行过文档交换的内容时间，及当时的交接状态；数据资料用于记录双方提供的资料，记录的原因是以方将来双方产生不必要的辩论和纠纷。通讯录和课件是项目过程中产生的附属文档，之所以记录在案是为了项目进行中管理的方便和规范。第3章施工部署及组织管理3.1 项目总体安排积极做好前期的准备工作;随施工进度做好分阶段的施工组织设计和分项施工方案，并在施工前做好审批等流程；工作开始前，甲方应准备好安装环境和硬件设备。项目小组在甲方协助下进行技术性巡视，以确认安装地点各项指标是否符合安装条件；在施工过程中，积极协调和解决各专业在交叉施工中存在的问题，为施工顺利进

9、行创造良好的条件；3.2 项目小组做好与建设单位的配合措施项目组在整个工程施工过程中，全面了解项目需求，掌握为客户服务的内容,达到为客户服务的结果和目的，最终实现工程项目的综合目标。设单位方，以便建设单位方及时进行审查。在施工全过程中，严格按照经建设单位批准的“施工组织设计”进行工程质量管理。积极邀请建设单位对工程施工过程进行检查，对提出的问题坚决整改。3.3 项目质量保证3.1.1 开发过程管理项目的开发管理引入基于里程碑的过程模型，基于里程碑的过程模型便于团队模型中责权的划分。便于风险评定，里程碑过程模型的特征如下：里程碑过程：把控每个阶段工作完成情况。明确责权关系：每个里程碑与开发组的责

10、任角色相关联。评估说明：评估说明直接影响着项目的计划与管理，在整个软件开发过程中致关重要。质量控制项目会规定详细的作业指导书作为参考。在每个里程碑结束时质量控制机构SQA根据相应的软件开发管理规范及应用要求对阶段成果进行评议控制，确保应用开发的顺利进行，及交付的应用系统能够满足用户的使用需要，确保交付的系统能够代表公司的整体技术水平。同时也有利于规避软件开发风险；3.1.2 项目配置管理配置管理包括项目开发过程中的文档管理与程序管理。项目开发中的文档主要包括如下：可行性分析报告、需求分析文档、各类规范文档、设计文档（包括软件设计和系统集成设计及测试设计）、代码实现和工程实施文档、测试计划和测试

11、记录、测试评估文档（包括问题报告）、用户手册、在线帮助文档。与软件配置管理相关的文档一般包括：工作报告、问题报告文档、问题处理报告、每口报告。3.1.3 项目质量评审在项目的每一里程碑后期必须对该阶段的输出进行正式评审，形式可以采用现场评审、会议评审等，保证这一阶段的工作输出满足输入的要求，没有偏离用户需求，规避可能的风险。（1）评审点主要是需求说明书完成、计划编制完成、设计完成、系统集成测试完成、试运行完成，这些在开发计划中有明确规定。评审点到达时项目组应向技术管理部申请组织对该阶段输出的结果进行设计评审。申请必须明确评审内容、评审目的，涉及到的部门。（2）评审过程必须进行记录，记录内容包括

12、会议内容结果，提出的问题，采取的措施等，测试利用单元测试对软件设计程序模块测试，进行正确性检验的测试工作。发现各模块内部可能存在的各种差错。整体测试把个小模块集成测试。如下图所示：3.1.43.1.5 开发进度监督（1）周报为了项目领导小组和项目支持小组能及时了解项目进展情况，项目小组成员每周工作结束后编写周报提交项目经理。（2）项目进度报告按照项目计划，项目支持小组在项目的每一里程碑对项目进行监督检查，协调解决发现的问题，对一时无法解决的问题及时上报领导。3.1.6 保证措施制定项目计划。对项目进度进行跟踪管理：通过建立基准计划，将实际任务信息与计划进行比较，对项目进度进行跟踪管理，以及时调整项目计划，并用于分析日程估计的准确性。项目进展报告反映项目当前在进度、质量等方面的实际执行情况。第4章人员计划安排4.1 人员计划表下表是各阶段人员安排职务人力投入情况项目启动需求分析系统设计系统开发系统测试安装实施系统联调系统验收项目经理需求调研工程师软件开发工程师系统测试工程师美工程师培训工程师4.2 人员配置及分工序号职务姓名职称1234564.3 项目所需人员4.4 人员流动的问题