老板和职业经理的矛盾.docx

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1、HR访谈:企业主和经理人怎样解决信任危机2005年5月13日，在中山大学小礼堂举行的羊城晚报第109期财富沙龙“与成功有约，与财富对话优秀民营企业家走进校园”论坛上，年近60岁的高森先生以财富沙龙会员的身份，首先向台上嘉宾深圳海王集团董事长张思民、汕头大印象集团总裁郑定平和广州福达集团董事长王福亮发难，他就职业经理人和企业老板的关系问题提出了一连串尖锐的问题.在记者采访时，高先生笑称，是年轻时的从军经历，养成了自己直爽、开朗和爱争第一的性格。关于他所提出的问题，高先生仍然坚持：大多数企业“老板”和职业经理人之间并不能建立良好的信任关系，中国不缺少“老板”，而是缺少“企业家”，如果没有前瞻意识，

2、不能以规范化的制度来解决这个问题，这将是制约大多数中小企业发展壮大的瓶颈。自己不认同的理念不能向别人推销1962年，15岁的高森独自南下广州一中就读。高先生说，由于军人家庭的严肃作风，自己从小就养成了独立自主的品格和争强好胜的个性。年轻时的高先生吃苦好学，不仅能在当时的一些社会活动、辩论会上大显身手，而且在田径场上也是一名好手，曾经夺得过1965年全运会华东赛区110米跨栏的第六名。在海南岛建设兵团的经历，也对他的个人素养和组织能力起到了极大的锻炼作用，他曾连续两年被评为师生产标兵。高先生说，他所在的独立团团长是一个对战士个人素养要求特别高的人，在一次下到高先生宿舍视察的过程中，团长突然严肃地

3、指着高先生的床铺厉声询问：“这是谁的床铺？”高森踏出队列报告，团长大声“教训”道：“这才像个军人的样子！”在建设兵团时的劳动量特别大，有一项工作是挖掘栽种香蕉的树坑，要求是上底边80厘米、下底边60厘米的倒梯形，当时身高接近180厘米，体重只有103斤的高森创造了一个上午挖掘53个树坑的最高记录，团里一位东北大汉不相信，要求和高森比赛，结果在一个小时之内他只挖了两个，而高森挖了9个，东北大汉不得不佩服地说，“生产标兵”的称号果然不是吹出来的。高先生说，自己能够做到这样除了吃苦肯干之外，也与自己喜欢琢磨，善于安排工序和分配体能是分不开的。高先生笑称，自己的管理意识和组织协调能力，就是从海南岛建设

4、兵团时担任政治班长的时候开始培养起来的。1975年，高先生进入地处广州的交通部第四航务局成为一名技术工人。1977年恢复高考时,一直喜欢航模的高先生报考了北航的某飞机制造专业和华中工学院的船舶系,但是考试入围之后很久，他都没有收到录取消息，后来才打听到，因为报考人数较多，这两个专业不招收已经超过30岁的大龄学生，高先生被调剂到华中师范学院的物理系师范专业和广州医学院临床医学专业，因为体制上的一些原因，考虑到这两个专业与自己的工作岗位不一致，高先生最终没有就读。于是，作为厂里生产骨干的高森只有报考电大，在厂领导的特许下，他在上课时间去厂会议室看电视学习，上完课马上返回生产线，就这样，高先生在很短

5、的时间里修满了学分，并获得热处理等几门主课程的全班最高分。毕业设计时，忙于生产的高森推迟了两天才得到消息，他连续五天五夜没有休息拿出了变速箱的设计图纸，最终获得了优秀奖并且顺利地被评为工程师。1984年，高先生走上管理岗位，进入经营计划科从事后勤管理，他经过扎实现场调研和管理知识培训，逐步完成了规范化设备管理方案等多套管理制度，并且连续7年获得了四航局的优秀管理工作者称号。提起这段在大型企业的管理工作经历，高先生说，它不但提升了自己的管理经验和技巧，更重要的是让自己形成了严格调查取证和从战略到细节规范化、制度化的管理意识和作风；作为一名企业管理培训师，实操经验是很重要的，营销学上有一个理念是，

6、自己不信任的产品不能向别人推销，做企业管理培训也是一样，自己不认同、不会去实施的管理原理也不能让别人照办。“信任危机”需要靠制度来解决谈到经理人与老板关系问题，高先生说，他曾在另一次财富沙龙论坛上提出一个观点，中国缺少的不是“老板”，而是“企业家”，对于“老板”来说，企业是自己个人的，而“企业家”需要一种“企业是大家的”的意识。中国有2700多万家企业，其中80%是中小型民营企业；同时每天有200多家公司注册，有100多家公司倒闭，民营企业的平均寿命只有2.9年，究其原因，还是在于缺乏有效的组织构建，没有建立职业化的管理队伍，不注重人对企业的重要性。其中一个重要的表现就是缺乏对职业经理人的信任

7、，这一现象不仅在小企业，甚至是大企业也屡见不鲜。如创维的“陆黄之争”、赵强出走名人、华帝的最大功臣姚吉庆出局、王志东在新浪黯然离去、吴仕宏离开TC1等等。2004年，职业经理人何经华从用友财务软件离职时曾激动地说：“为什么不问问他们有没有给过我授权？”中国企业的职业经理人有责无权，这也是中国职业经理人“活”不长久的原因。高先生说，经理人缺乏授权肯定会对企业的运作灵活度产生影响，严重的还会使双方由互不信任走上对立的地步，对抗的结果是经理人与企业家反目成仇，带走人力资源、客户资源，甚至利用自己掌握的证据，将企业家推上法庭那么，企业老板为什么不愿意给经理人授权？说到底是无法解决“放权”与“放心”的问

8、题。因为无法“放心”而不敢“放权”，无异于因噎废食，但要解决“放心”的问题，首先需要的就是建立良好的目标责任体系和完善“制度”关系。“制度”关系比感情关系更为牢靠。职业经理人必须在进入企业前明确自己的责任、权利和义务，要在合同中明确仲裁地，事先的约定和事后的考核要做好。还有就是建立完善的激励与约束机制，诸如企业家年薪制度、期股制度、监督制度、资质测评与资格认定制度等。高先生曾遇到过这样一个案例，某集团公司北京分部的经理在一次准备与客户签约之时发现，公司财务按照集团总裁的吩咐，在高先生不知情的情况下将原始单据和账目寄I可总部审核，结果造成客户等待时间过长而放弃合作。这位经理找来财务问道：“你清楚

9、这笔账目的总额和单据的准确数量吗？”财务不敢回答。经理说：“作为一名财务人员，你难道不知道原始单据是不能邮寄的吗？”财务回答说，这是总裁的吩咐。这位经理说：“作为分公司的财务人员，你要直接对我负责，现在你的工作出现失职，我现在就可以解雇你”后来总裁打电话来询问为什么解雇了财务，这位经理回答说：“按照公司制度，我有权任免副经理以下所有人员。”由于经理的行为有理，并且没有违反公司的制度，总裁也无话可说，但他们之间的信任度肯定会因为这件事情而更加恶化。从这件事情可以看出，一是企业主和经理人之间的不信任会给企业的经营造成很大的负面影响，最终利益受损的还是企业主；二是这种不信任引起的经理人和企业主的对抗

10、，也会影响经理人进一步作出成绩，造成了一种双输的局面；第三点也是最重要的，既然我们可以用制度来规范底层和中层员工的行为规范，为什么不能建立制度来规范高层管理者的行为，避免“人管人”中容易产生的主观因素影响？诚然，建立高层管理者约束机制要复杂和困难得多。高先生说，他不否认目前在中国这种制度建设还停留在员工守则和由国家制定的某些行业规范的层次,而企业内部对于高层经理人管理制度建设的水平和意识都是比较差的，但对中国企业来讲，从“人管人”到“制度管人”再到“授权”，最终把职业经理人推向企业管理者的角色上，这是企业发展的一条必由之路，我们的企业家需要有“提前进入规范化操作”的前瞻意识。在商业经营上，在机

11、会面前先行一步可能就是甩开对手、获得成功的开始，企业的建设上也存在着同样的可能。20世纪50年代，IBM雇来的总裁连签字的权力都没有，但现在的CEo可以顶半个董事会，我们的企业要在制度化建设上加快步伐,不能总是以交学费作为企业管理制度不完善而造成失误的借口。高先生说，制度的建设是首位的，只有建立起了完善的管理机制，才能进一步谈论管理文化的转变，真正重视人才的作用，强化员工对企业的认同感和归宿感，让员工能够感觉到他们是在为自己的公司工作，而不是在为老板的公司工作。在这方面，企业内部培训的作用也很重要，内部培训实际上是在告诉员工，企业把员工作为企业的主人和中坚力量，他们在这个企业是有发展前途的。当然，企业也要根据员工的能力给予相应的机会，一些老板总是担心员工跳槽，但是我们可以反问，员工为什么要跳槽，如果他觉得有能力而没有得到重用机会，或者他的能力与对企业的贡献远远超出了企业给他的回报，这个时候就可能发生跳槽。高先生说，这又回到了他最初提到的论点，企业主应该有一种全局的观念。至于良好的经济伦理道德环境的形成,更是在完整的企业制度和发达的契约关系基础之上的一个互动，高先生说，这将是一个中长期的过程。（文/陈剑）