AOKANG奥康内部制度奥康培训管理制度.docx

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1、OING奥康集团有限公司培训管理制度错误！秘到引用源。第一章总贝!)2第二章培训组织管理4第三章培训需求分析与计划6第四章培训项目设计7第五章培训组织实施10第六章培训成果转化11第七章培训效果评估12第八章员工的培训权利和义务14第九章附则15附件一新员工培训管理办法16第一章总则16第二章组织管理16第三章通识培训16第四章部门工作引导17第五章新员工培训评估18附件二培训运作婕19附件三员工培训需求调查表20附件四部门培训需求表21附件五外派培训申请表22附件六培训23第一章总则第一条目的为规范奥康集团有限公司（以下简称集团公司或者公司）培训管理工作，提高员工的知识水平、工作技能和工作的

2、主观能动性，为公司提供合格的人员，增强公司竞争力，实现公司与员工共同发展，特制定本制度。第二条宗旨全员培训，平生培训第三条方针自我培训与传授培训相结合、岗位技能培训与专业知识培训相结合。第四条原则公司对员工的培训遵循系统性原则、制度化原则、主动性原则、多样化原则和效益性原则。（一）系统性员工培训是一个全员性的、全方位的、贯通员工职业生涯始终的系统工程。（二）制度化建立和完善培训管理制度，把培训工作例行化、制度化，保证培训工作的贯彻落实。（三）主动性强调员工参预和互动，发挥员工的主动性。（四）多样化开展员工培训工作要充分考虑受训对象的层次、类型，考虑培训内容和形式的多样性。（五）效益性员工培训是

3、人、财、物投入的过程，是价值增值的过程，培训应该有产出和回报，应该有助于提升公司的整体绩效。AOKANG第五条合用范围本制度合用于公司全体员工。第六条公司子公司可依据本制度制定实施细则。第二章培训组织管理第七条人力资源部是培训的归口管理部门，负责协调、审核、指导生产管理部综合管理科及营销总公司营销事务部的培训管理工作，生产管理部和营销总公司的年度培训工作计划应报公司人力资源部备案。第八条人力资源部负责集团公司各部门所有管理人员（含生产管理部全体管理人员、厂长、车间主任和设计开辟部全体人员、营销总公司全体管理人员）及分公司品牌经理以上人员及财务人员培训活动的组织管理。第九条分公司部门经理、部门内

4、普通管理人员的培训活动由营销总公司营销事务部组织，并将培训工作报人力资源管理部备案；代理商、专卖店店长、导购员的培训活动由营销分公司组织，营销分公司将培训工作报营销总公司营销事务部备案。营销总公司营销事务部负责提供培训资料和师资。第十条生产管理部综合管理科负责生产工人培训的组织，并将培训工作报人力资源部备案。第十一条各部门负责协助人力资源部进行与本部门相关培训的需求分析与计划、项目设计、组织实施、成果转化与效果评价等。第十二条集团公司各部门与质量相关的培训管理见质量管理体系有关培训程叙文件的规定。第十三条集团公司人力资源部、生产管理部综合管理科及营销总公司营销事务部应建立单位和个人培训档案（一

5、）单位培训工作档案，包括培训目标、培训内容、培训方式、培训教师、考核方式、培训人数、培训时间、培训效果等。（二）员工个人培训档案，包括培训目标、培训内容、培训方式、培训时间、培训地点、培训效果等。第十四条培训活动的基本流程如下：（一）培训需求分析与计划（二）培训项目设计（三）培训组织实施（四）培训成果转化（五）培训效果评价第三章培训需求分析与计划第十五条培训需求调查人力资源部（生产管理部综合管理科、营销总公司营销事务部）每年十一月初发放员工培训需求调查表，部门负责人根据本部门的业务目标和员工要求填写部门培训需求表，十一月底前一起报人力资源部（生产管理部综合管理科、营销总公司营销事务部）。第十六

6、条培训需求分析人力资源部（生产管理部综合管理科、营销总公司营销事务部）在采集、整理、分析各部门培训需求的基础上，对有关的专家和相关部门进行访谈，并结合公司发展战略、年度目标、相关部门业绩、员工考核评定、员工职业生涯管理等确定公司培训需求。第十七条培训计划的制订人力资源部根据培训需求分析制订年度培训计划初稿，培训计划内容应包括培训部门、培训对象、培训目标、培训内容、培训教师、培训方式、培训经费预算、培训时间等。计划初稿应返回各部门进一步讨论修改，提交总裁办公会审批。生产管理部综合管理科、营销总公司营销事务部的培训计划在提交审批之前应报公司人力资源部审核协调。第十八条对于暂时提出的各类外部培训和进

7、修，均须经所在部门负责人允许，填写员工外派培训申请表，主管副总经理审核后，报总裁审批，由人力资源部组织；各部门暂时提出的内部培训和进修经人力资源部审核后，报主管人力资源的副总审批，人力资源部组织执行。第四章培训项目设计第十九条人力资源部（生产管理部综合管理科、营销总公司营销事务部）应根据培训计划进行各个培训项目的设计，设计内容应包括培训对象、明确的培训目标、较为详细的培训内容和计划、培训教师、具体的培训方式、考核方式、培训经费预算、培训时间等。第二十条培训内容分类包括知识、技能、系统理解与创造力等。第二十一条知识培训包括公司文化、发展战略、规章制度、基本政策、与所在岗位相关的专业知识培训等，使

8、员工掌握公司的政策和行为规范，具备完成本职工作所必需的基础知识和达到高绩效工作标准所需的高级知识。第二十二条技能培训包括岗位职责、操作规程和专业技能的培训，使员工在充分掌握理论的基础上，能熟练地应用、发挥、提高。第二十三条系统理解与创造力培训新理念、新思维等有助于员工对整个设计、生产、营销或者服务过程及各部门之间的关系进行系统理解和创新产品和服务的培训。第二十四条高层管理人员（总裁、副总经理、营销总公司总经理、子公司负责人、品牌总监）的培训内容：现代经营理念、行业与市场发展动态、高级工商管理知识和技能如管理学、战略管理、组织行为学、人力资源管理、市场营销管理、生产和运作管理、管理控制、领导科学

9、与艺术、公共关系学等。第二十五条中层管理人员（各部门经理、科室经理、科室主任、厂长、营销总公司部门经理、营销分公司经理、品牌经理、分公司部门经理）培训内容：现代经营理念、行业与市场发展动态、系统的工商管理知识与技能，如：管理学、战略管理、组织行为学、人力资源管理、市场营销、生产和运营管理、管理控制、领导科学与艺术、公共关系学等。第二十六条其他人员（总部职能人员、设计人员、车间主任、生产工人和营销人员等）培训内容：岗位所需专业知识和技能、操作规程、业务流程等。第二十七条培训方式包括自我培训、公司内部培训、公司外部培训、综合培训等。第二十八条自我培训自我培训是员工在工作时间之外，通过自学或者其他形

10、式积极提高自身素质和业务能力，自己承担费用的培训方式。员工自我培训是其他培训方式的基础，公司鼓励员工根据自身的愿望和条件，利用业余时间进行自我培训，对业绩有改善的员工赋予奖励，同时优先考虑晋升。第二十九条公司内部培训公司内部培训是指由本公司及各部门内部组织管理的培训，主要有以下几种形式：（一）新员工培训，详细内容见新员工培训管理办法；（二）“师带徒”，由一位专业水平或者威望高的员工主要负责对应员工的成长；（三）现场培训：根据工作需要由有关管理人员或者资深技术人员在工作现场进行的培训；（四）轮岗：通过在不同岗位上工作，熟悉多个岗位的技能；（五）“以会代训”：在专业技术研讨会、经验交流会或者管理会

11、议上由有关技术专家或者管理人员进行的培训；（六）专家讲座：人力资源部每年协调安排有关专家和内部管理、技术人员就公司经营管理、企业文化建设及相关专业领域的知识经验技能等进行统一宣讲；（七）其它方式。第三十条公司外部培训公司外部培训是指选派员工参加由本公司以外单位组织管理的培训，主要有以下几种方式：（一）学历或者学位证书培训，如MBA、EMBA、大专学历、大本学历培训等;（二）参加针对岗位的短期专业培训，如各类职业经理人的相关专业培训；（三）参加有关专题研讨会、展览会等；（四）出国学习、考察、培训等。第三十一条综合培训公司根据发展需要在有关人员自我培训的基础上进行特定项目的培训，培训形式包括内部培

12、训和外部培训的组合，如晋升培训等。公司有关人员从内部晋升到科室经理（分公司部门经理）以上职位前半年内，人力资源部应组织进行晋升新职位培训，包括参加针对晋升岗位的外部专题培训和公司领导人统一安排的内部培训。第五章培训组织实施第三十二条人力资源部（生产管理部综合管理科、营销总公司营销事务部）根据年度培训计划和培训项目设计协调组织实施培训，相关部门负责协助，如果因工作需要要求调整培训项目实施，应提前向人力资源部（生产管理部综合管理科、营销总公司营销事务部）提出申请，报主管人力资源工作的副总（生产管理部经理、营销总公司总经理）审批。第三十三条人力资源部（生产管理部综合管理科、营销总公司营销事务部）负责

13、对培训过程和培训考核结果进行记录，保存相关资料，如电子文档、录音、录相、幻灯片等，有关培训资料应分别进入公司和员工培训档案。第三十四条人力资源部（生产管理部综合管理科、营销总公司营销事务部）负责监督内部培训期间员工出勤情况，外部培训出勤情况由相关组织单位负责。第三十五条集团公司每年从销售收入中提取一定比例的经费用于培训，培训经费专款专用，根据公司效益状况可以适当调整数额。第三十六条员工自我培训的费用，公司原则上不予报销，特殊情况申请报销的，需公司总裁审批。第三十七条公司内部培训的费用全部由公司承担。第三十八条外派培训1（进修）人员的工资待遇、费用报销由总裁或者主管人力资源的副总另行决定。第六章

14、培训成果转化第三十九条为提高培训效益，增强公司竞争力，人力资源部（生产管理部综合管理科、营销总公司营销事务部）、受训者及其上司和同事应努力创造机会促进培训成果转化。第四十条受训者在培训结束后，应认真对自己的相关问题进行分析，寻找原因，明确要转化的培训成果，在工作中加以应用提高，并在必要时，寻求上司、同事、培训者、人力资源部（生产管理部综合管理科、营销总公司营销事务部）或者其他人的支持。第四十一条受训者的上司负责监督受训者将培训成果运用于公司的日常运作中，在必要时赋予指导和其他支持，并负责考核培训成果的运用效果。第四十二条人力资源部（生产管理部综合管理科、营销总公司营销事务部）应在每一位受训者外

15、训结束后，及时对受训者的培训成果进行确认，督促受训者建立培训成果应用计划及衡量指标，协助解决成果转换中的障碍，并定期检查、分析培训成果应用效果，以利于培训改进。内部培训结束后，由受训者的上司催促受训者建立培训成果应用计划及衡量指标，报人力资源部（生产管理部综合管理科、营销总公司营销事务部）备案。第四十三条公司对于成功运用培训成果改进业绩的员工赋予应有的奖励，并在以后的培训中赋予优先的考虑，对于受训者未能运用培训成果改进业绩或者改进不明显的员工赋予必要的反馈，并减少其受训的机会。第七章培训效果评估第四十四条人力资源部（生产管理部综合管理科、营销总公司营销事务部）负责组织培训结束后的培训效果评估，培训效果包括认知成果、技能成果、情感成果、绩效成果、投资收益率等。认知成果衡量受训者对培训项目中强调的原理、事实、技术、程序或者过程的熟悉程度，普通应用笔试来评价认知成果。技能成果用来评价技术或者技能及行为方式的水平，它包括技能的获得与学习及技能在工作中的应用，可通过观察员工在工作抽样中的绩效来评估。情感成果包括对工作多样化的接受、学习动机、安全态度、质量意识和顾客服务意识等，可通过调