2023浅析A公司绩效管理存在的问题及解决对策论文6800字.docx

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1、浅析A公司绩效管理存在的问题及解决对策目录1绪论12 A公司绩效管理的现状12.1 A公司基本情况12.2 A公司绩效管理现状23 A公司绩效管理存在的问题33.1 绩效考核流于形式33.2 绩效考核实施效果不佳33.4 对于过程管理不足34绩效管理存在问题原因分析34.1 员工满意度和负面情绪较高34.2 绩效考核代替绩效管理44.3 绩效管理体系不合理45A公司绩效管理改进对策45.1 加强绩效管理的过程管控55.2 设计科学合理的绩效管理体系65.3 完善绩效管理流程66结论8参考文献91结论当今企业要实现持续快速的发展壮大，必须把人才的价值作为企业可持续发展的后备力量，如果一个企业不能

2、很好地利用自己的人才，这将在一个竞争激烈的市场经济中脱颖而出。有利的地位也将被整个市场所淘汰。随着科技时代与知识经济的全面发展，影响企业市场竞争实力的各个因素中，人力资源将扮演更加重要的角色。在企业的人力资源管理中，人力资源规划具有先导性和战略性的作用，所以总的来说，人力资源管理对企业发展战略目标的实现具有举足轻重的作用。其中生产力中诸要素中最活跃的因素就是人才管理，也是以人为中心，企业之间的竞争也是人才的竞争，然而如果没有给足人才充分的福利，待遇就容易使人才流失，因此，绩效管理也是十分重要的。可以看出，现在企业之间的竞争实际上也是一种人力资源的争夺，它的地位是不可被忽略的。而绩效管理作为人力

3、资源管理的重要组成内容,其管理的水平如何将更加直接的决定企业人力资源管理的质量。通过绩效管理组织可以了解员工完成工作目标的情况，包括成绩差距和困难，以及和员工之间建立沟通渠道，从而获得员工对组织的看法，探讨公司进步的途径。考虑到绩效管理在公司管理中的重要作用，本文希望通过对A公司绩效的现状进行调查分析，总结出存在的问题，并通过研究，找出其问题产生的原因，加以分析，提出针对性的对策建议。目的是通过改善绩效管理来提高A公司的整体绩效，做到有效的、科学的管理。2 A公司绩效管理的现状2.1 A公司基本情况A公司于2015年4月在Z市自贸区成立，是由Z市政府发起设立的地方金融辅助监管平台，由省市国资企

4、业出资参股，主要面向交易市场和相关地方金融机构，提供交易清算结算、信息登记、风险管理、舆情监测、金融广告监测及相关信用体系建设等服务，主要职能为监测与防控地方金融风险，为地方金融机构提供金融广告监测、信息登记、电子合同存证、资金清算等市场化业务。A公司的主要收入来源包括政府补贴、政府项目专项采购及市场化项目等。在公司的构成及管理方面，目前，A公司由总经理进行管理，根据业务发展及经营管理需要，A公司设置了三大中心，七大部门。三大中心包括管理中心、业务中心、技术运营中心。七大部门分别为：总经办、财务部、行政人事部、防控中心事业部、金融科技部、运营部、信息技术部。总经办负责组织落实总经理办公会议的决

5、议，制定公司发展战略，统筹公司党群工会工作，协调公司重大事务的部门分工及跨部门协作。财务部负责公司财务工作的管理、核算、监督，行政人事部负责公司行政管理、人力资源管理、后勤保障、物业管理、企业文化建设、宣传推广、项目申报等工作，协助公司党群、工会、董事会相关工作。防控中心事业部负责金融风险防控工作，包括但不限于市场化业务、创新产品研发、行业案例及政策研究、课题承担等。防控中心事业部下设三个小组，即市场组、研发组与借调组。金融科技部负责金融科技相关的产品开发、市场拓展、运营，以及监测违法违规金融广告线索。运营部负责公司登记清算业务、金融风险防控业务、供应链金融业务的运营工作及数据管理工作。信息技

6、术部统筹负责公司IT建设与管理、IT系统的开发、运维与管理、IT基础设施的运维与管理，为公司经营管理提供有效的技术支撑。2.2 A公司绩效管理现状虽然A公司是一家国企，但也是一家较为年轻的小型公司，业务和管理方面都在不断摸索过程中，导致在成立和发展阶段人员的流动较大，2015年成立之初到2017年末，年离职率在19%上下浮动，最高的年离职率曾达到21%。随着与政府和企业之间的合作，逐步学习了企业的管理方法，精细化管理，离职率也逐步下降到2018年的12.28%。为了完善激励与约束机制，不断提高公司竞争力及管理效率，为了不断提高员工的工作业绩，2018年开始，公司逐渐实行绩效管理，并建立起绩效管

7、理体系，希望以此使工作成果和晋升、金钱报酬直接挂钩，起到激励的作用。但由于实行的时间较短，A公司的组织绩效管理体系仍在摸索前行的阶段，在2019年期间，A公司对绩效管理制度进行了多次修订与改版，公司组织架构也根据职能职责进行了调整与重新规划，调整了2次，但现行的绩效管理制度仍未能满足公司快速发展的要求。2023年，公司希望在吸取过往绩效管理中的经验教训进行调整，以期提升效能。3 A公司绩效管理存在的问题3.1 绩效考核流于形式因为每位员工和部门的绩效考核材料都比较多,且因为每个部门的性质不一样，提供的材料也五花八门，要真正去审查、确认，需要花费大量的时间和精力,行政人事部在人员甚少的情况下，要

8、核对员工、部门的考核细项、考核材料，工作量确实非常大。部分员工的表格填写确实是形式上的应付，因为行政人事部确实也只是对形式上的审查，很难去做到逐项工作的把控。3.2 绩效考核实施效果不佳在制定年度总体目标时，会议讨论了公司当年的发展方向，年度重点工作，着力点，及计算了年度预计完成的经营目标。但是在后期的将目标和发展方向细化、将逐项工作重点按照目标管理的性质去下发任务、执行落地、落实反馈的整个流程并没有很好的体现。导致到接近年底总结的时候较为被动，较难达到股东的预期。3.4 对于过程管理不足过程管理不够，反馈和沟通不足。从绩效管理办法（试行）到现行的绩效管理办法均未有落实过程管理，仅有年度考核，

9、日常工作难以体现按进度落实，难以形成过程性的沟通和反馈机制，很难在各个阶段中通过过程中的介入，及时纠偏，形成良性向上的目标管理。4绩效管理存在问题原因分析4.1 员工满意度和负面情绪较高人们对国企的普遍印象都是安逸、稳定，A公司在这样的背景下，员工或多或少也存在这样的心态,干好干坏一个样,工资待遇可能十年如一日都是一个样,晋升困难，总体的满意度和负面情绪较高。这种得过且过的心态，不愿承担任务的心态，使得很多在工作中多处于被动状态，缺乏主动性，有战斗力的员工去到这个环境中，也会受到组织的氛围和文化所影响，积极性受挫。一支缺乏战斗力的队伍是难以和现在市场化、社会化的大环境所匹配的，这也不是实施绩效

10、管理所希望看到的结果。4.2 绩效考核代替绩效管理在流程和运营方面，两者并不相同。绩效管理是一个封闭的过程，包括绩效计划，流程管理，绩效评估和应用程序改进。甲公司在组织的绩效管理过程中没有总体规划，忽略了资源分配和过程管理以实现绩效管理目标，并且过于注重绩效评估，导致应用不佳。绩效评估作为绩效管理方法，是一个重要的链接，但是过分强调此链接会阻止其他解决方案更改和发挥其相应作用。作为绩效评估，应该通过发现未实现目标的问题和原因，优化组织的内部业务流程，进行持续的优化，通过整个操作系统的持续流通来实现对组织的螺旋式改进。组织的绩效，有效地确保实现公司的总体目标。4.3 绩效管理体系不合理没有建立合

11、理的绩效管理运行的内部机制，缺乏一个科学的绩效管理体系，对A公司形成良好的绩效管理全流程闭环管理带来了阻碍，有可能这也是因为国企的特殊性质，在选人用人、薪酬激励其特殊的绩效管理氛围之下，造成了效率不高的局面。但为了适应现在的发展环境，A公司对考核周期、考核方式等进行明确，设计出一套科学合理的，与公司发展相契合的绩效管理体系，并在执行过程中定期评价和监控，通过建立和优化绩效管理体系，更好的适应市场化的激烈竞争，进一步扩大市场份额。5A公司绩效管理改进对策A公司在绩效管理方面存在的主要问题的原因，包括未配备专门的人员和部门、绩效管理的战略导向不强、以绩效考核代替绩效管理、缺乏科学合理的绩效管理体系

12、、员工满意度欠佳导致积极性不高、考核结果运用欠佳等，相应地提出A公司在绩效管理问题改进对策，主要有：一是要明确公司的发展战略，只有明确了公司的发展战略，才能以目标导向的去开展工作；二是更加关注绩效指标体系的建设，有效的设计与目标想关联的指标，才能确保考核的效率；三是强化绩效管理流程上的从计划、实施、反馈到申诉等方面内容；四是开展过程管控，确保在目标实现的过程中，及时发现问题，及时跟踪进度；五是提出了做好绩效管理保障工作，包括培养绩效文化等。5.1 加强绩效管理的过程管控目前，A公司在绩效管理的实施中，因为没有设置过程性的管控而导致年初制定的目标越往后压力越大，越难以达成。所以对绩效管理过程进行

13、管理管控们可以未实现目标提供帮助。在公司制定了自上而下的绩效计划后，该计划逐渐分解并按层次分解，每个部门的负责人和员工开始努力制定绩效目标和绩效计划。为了确保它不偏离预期的目标和计划，在实现设定的目标和计划的过程中需要性能监视链接。该链接应贯穿整个绩效管理实施过程。通常，可以通过部门负责人与员工之间的有效沟通来进行绩效监控，以及时确认工作进度，以确保目标和计划得以实现。在绩效管理过程中，部门负责人通过多种渠道了解员工的工作内容，工作状态和日常工作进度，保持良好的沟通，了解并指导员工及时进行相关工作。为了更好地实现管理目标，尤其是在实施中存在偏差或问题时，应及时纠正计划中的偏差。实际上,这种绩效

14、沟通是一个过程，在此过程中，部门负责人和员工在共同执行计划时会共享各种相关的绩效信息。在此过程中，管理人员应与员工积极讨论计划的进展以及面对面交流可能引起的潜在问题，并通过讨论制定解决方案以帮助员工更好地完成工作并最终实现绩效目标和计划。达到。有效的沟通是鼓励员工实现目标和计划的前提，积极的管理沟通对于部门和员工的发展以及工作的进展至关重要。许多部门的员工很容易感到不满，这与部门负责人的沟通水平和沟通技巧有关。在绩效管理系统的四个环节中，每个环节紧密相关,每个环节是相互联系的,因此绩效管理的实施必须按照PDCA进行。这四个链接分为四个阶段，具有明确的目标和主要任务，确定每个阶段的时间表，并将此

15、工作视为要执行的项目。严格的控制和管理方法是项目实现的重要保证，即以书面形式阐明和规范控制过程，并制度化以形成日常工作习惯。例如：在每月例会，例会和其他重要会议中包括绩效管理工作内容；定期检查，由行政人员领导，组成领导小组，以各种方式进行检查和指导;如果不增加其他部门的日常工作量,它还可以使用抽样检查,听报告等方式，不定期地检查每个部门的绩效管理结果。进行绩效管理，包括进度管理和控制管理，以确保甲公司有效地建立，运营和维护绩效管理系统，并确保绩效管理系统按照预定的目标运行而不偏离战略目标，并最终实现该目标。战略目标并有效地执行它们。5.2 设计科学合理的绩效管理体系绩效管理系统的建设必须科学合

16、理地广泛考虑几个指标，因为绩效管理必须规范，全面，系统和制度化。在甲公司的绩效管理中，确实存在现阶段与组织目标，业务发展和员工个人发展密切相关的问题。为了有效地解决这些问题，需要一个过程。为了更好地解决这些问题，在设计公司绩效管理系统之前，我们首先要阐明一些必须遵循的原则：首先，开放性原则。人们倾向于欣赏和关心自己所从事的工作，但是他们容易受到情绪，批评甚至对他们没有参加或关系不密切的工作的敌意。在设计绩效管理系统时，应鼓励所有员工参与；第二是反馈和修改的原则。绩效评估的目的和标准应基于上级和下级之间的良好沟通和协商。绩效目标和指标应以实现组织的战略目标和部门部门的任务目标为目标,在确定任务指标后，分数应严格符合标准，并应及时形成结果。结果必须通过评估访谈和部门负责人面对面的沟通反馈给员工。在对结果的反馈中，部门负责人应详细解释分数，提供评估建议，指出缺