2023年地方国企如何快速改革迎难而上.docx

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1、中国经济进入高质量发展时代，二十大将推动经济高质量发展作为一个核心任务目标进行强调。2023年1月国务院国资委先后召开央企和地方国企负责人会议，明确提出“深化国资国企改革推进高质量发展，支持具备条件的国有企业加快建设世界一流企业”的要求。2月7日，中共中央、国务院对全社会公布了质量强国建设纲要，标志着“推动高质量发展、促进我国经济由大向强转变”的战略举措已进入全面实施阶段。纲要提到和地产行业直接相关的举措主要有“提升建设工程品质、增加优质服务供给一一促进生活服务品质升级、增强企业质量和品牌发展能力”等，涵盖产品、服务、品牌和企业能力体系四方面内容。除了少数央国企巨头，如保利、中海、华润置地等以

2、外，大部分国有房企属于成长型，在这四方面亟需加强。从短期看，2023年利用融资资源大举拿地是国有房企从大局出发的市场托底行为，彰显“压舱石”作用。那么2023年将它们进行开发、变现为现金流，是国有房企的短期重要任务。看中长期，成长型国有房企要成为本地市场“顶梁柱”O与外来大中型房企、本地深耕民企三足鼎立，就必须顺应“质量强国”大趋势，开启高质量发展新征程。我们从以下三个维度阐述成长型国有房企的高质量发展模式建设内涵：A战略融合：以建设一流企业为目标，融合对城市发展规划的理解，深度把握“满足人民群众对美好生活的向往”落地相关产品，规划其核心竞争优势形成路径；A品牌塑造：通过塑造“产品优、服务好”

3、的客户认知，着力打造具备高辨识度、高声誉、高满意度且差异化的品牌形象；A经营管理练内功：建立健全企业经营管理体系，强化市场竞争能力，包括“组织管理体系、专业体系、风控体系、数字化转型，等。战略融合：以建设一流企业为目标做好5个融合，打造核心竞争优势以建设一流企业为目标，也是重新明确企业定位的过程，应聚焦业务主航道，找到对标参照企业，通过对标明确不足及差异，洞察自身的发力方向与核心优势，争创所在业务领域的国内/区域/行业一流，而并非生搬硬套去创“世界一流”。在此共识下，国有房企需要做好5个融合：一、大部分成长型国有房企是面向城市服务的，例如源自城投/城建企业，且多为集团企业的下属公司。所以在定位

4、、聚焦、对标这个过程中，要把集团要求、自己服务的城市特定领域、地产行业特性和趋势融合起来；二、解读并融合与匹配城市发展规划落地相关项目，尤其是服从所在城市经济社会发展大局，如新型城镇化建设/城市更新的重大工程或项目、乡村振兴战略、“双碳”落实战略等；三、融合行业发展趋势，深度把握“满足人民群众对美好生活的向往”，洞察客群生活潮流，落地相关产品；四、融合与运用企业核心资源优势，打造内部流程、塑造能力，形成核心竞争优势（资金、客户、产业等资源）；五、一流企业目标制定工作，是对企业十四五战略规划的修订或刷新，目标的落地实施需要融入“战略目标一举措/指标一计划任务/指标”的机制，用体系/机制/流程等管

5、理工具等相关方法进行针对性解决，推动企业向前发展。戳这里,破解项目管理痛点【案例：QTZY制定“一流城市投资建设运营商目标】QTZY秉承QT集团“双一流（建设世界一流地铁、打造一流城市投资建设运营商）”目标，自身定位为“（安全、优质、高效、绿色、智慧、和谐的）一流城市投资建设运营商”。它根据自己的三块业务因地制宜找对标企业、定指标：承载集团任务的（站、场、段）一级土地整理业务：对标深铁置业、城轨投资，指标是“可行性研究、控规调整、详规报批、土地送储、条件设置”等反映一级开发过程的关键因素；市场化运作的地产二级开发业务：对标保利、华润置地、中海，对标指标如下图所不：从规模+利润导向利润+规模+资

6、产+负债+效能综合评价销售利润土储运营费率税负三道红线签约金额增长率净利润率新憎土储楼面地价开销比管理费用率税负综合率顼目投入资本回报率(ROIC)人均俏售额现金短债比销回比净利润同比增长率地货比结转收入增长率营销费用率税费净利比公司净资产收益率(ROE)1净负债率销结比/在建货值受3/综合融资利率总资产增长率z副除预收账款/资产负债率红色字体为近年标杆企业经营评价新增指标，为重视度提升指标承载城市建设任务的一二三级联动或政策性经营业务：对标京投，指标根据任务要求一事一议。在战略目标实施落地方面，QTZY通过“定义安全、优质、高效、绿色、智慧、和谐6大目标”向下分解子目标和实施举措/衡量KPI

7、,形成目标规划体系，形成重点工作任务清单，并纳入计划和绩效考核体系，确保一流企业建设目标落地。品牌塑造：塑造“产品优、服务好”的客户认知打造三高且差异化的品牌形象地方国有房企目前在市场上给购房者的第一印象普遍是“有诚信，买它的房子交楼没问题”，但要想在日趋激烈的买方市场中获胜，还需要通过项目塑造产品优、服务好的客户认知，着力打造具备高辨识度、高声誉、高满意度且差异化的品牌形象。为品牌提供夯实的根基是第一步，这需要提升自身的产研、品控、服务能力，相对研发的专业难度和服务团队建立需要时日而言，品控一般是相对难度低（关键是用心投入精力）、且符合国企对质量关注特性的突破口。因此从品控入手、把质量过硬、

8、感观良好的房子交给业主，往往是树立质量形象的入手处。另一个打开品牌局面的方法就是，国有房企利用土地资源，邀请品质房企合作开发。例如德州DD地产，自己的第一个项目XY是刚需盘，自身团队操盘获得鲁班奖。第二个1Y项目是高端盘，它和绿城合作，后者操盘，营造高端改善的生活方式，获得德州市场高度认可。两个项目的成功，对它的“品质人居”形象树立有巨大作用。树根基的同时，国有房企也应同步开始品牌塑造一一提炼产品和服务为城市、居民提供的价值，形成面向社会的品牌故事，这也能反哺业务。例如，面向政府讲述建设美好/高效空间带来的税收、就业、城市风貌提升等社会综合效益价值一一提升投拓谈判能力；面向购房者讲述蕴含美好生

9、活社区生活故事一一强化品牌或口碑提升溢价；或者是好工程质量、好交房服务的故事一一让购房者更安心购买。品牌的辨识度很大程度来自差异化，所以结合自身业务特点提炼差异化故事点很关键。例如QTZY进行TOD开发，因地制宜打造TOD无风雨归家通道”一一其轨道站、公交场站、人行天桥、地下通道、建筑主要出入口等重要人流节点间的步行路径设置遮阳避雨设施，构建全天候的步行系统一一由此提炼出“守候业主满意最后一公里的品牌形象语。经营管理练内功：建立健全组织&专业&风控体系向数字化转型，提升市场竞争力一、完善组织管理体系，提升组织活力近几年，地方国有企业和平台公司在国资市场化改革、混改、新型城镇化等政策引导下，多产

10、业板块业务整合重组频繁，因此设计满足集团化管控的组织管理体系是紧急且重要的任务，需解决以下主要问题：地产业务定位和作用是什么？集团管控架构和地产专业架构如何设置？集团管控如何落地？如何通过绩效激励传导市场竞争压力，持续提升组织活力？二、建立健全专业体系，提升组织能力山东国有房企在这一块存在短板，个别企业专业体系完备、市场竞争力较强，目前需要基于“战略一一能力”导向进行体系升级；而大多数的成长型国有企业正普遍面临着“专业人才不足和业务不成体系”的问题，亟需建立或完善专业体系，这主要有三种解决思路：思路一：将个别领导人与核心操盘团队的能力与经验转化为组织能力；思路二：招募外来的职业经理人，将其专业

11、能力融入组织；思路三：联合操盘，派驻业务人员向更强的操盘方团队学习。体系建设实践一般是以上的组合一一“融百家之长”，在实战磨合中，需要企业建立自己的标准流程体系和闭环管理机制，将“百家拳法”融合成自家地产开发方法，形成组织化的业务能力1O版：前端投资：投资决策再靠领导算大账拍脑袋、再搞形式主义的决策审批必然不再可行，必须要在关注“城市-区域-地块+时机”基础上的“数据收集和分析、洞察、论证”的投资分析机制支持决策。一开始的数据精度和深度要求可以不高，但可研分析必须是各专业协同制定。中端开发：随着销售回款的重视度空前提高,以围绕现金流安全和“销售目标一进度目标”导向的项目计划管理，应成为运营主轴

12、。在产品研发环节，应形成“设计&成本&营销”铁三角的专业协同机制。在这里，专业主要是指视角。在初期专业人员不到位的情况下，请外部专业高手也是可行方法，同时明确多专业审图规范；在建造环节，项目部是工程管理主体，企业要对质量/安全/成本/采购有强有力的监控措施,例如DD地产会把大额定标、变更签证审批都拿到总部；在营销环节，要重视研发和策划的衔接，建立领导层和业务层在策划传递项目价值方面的协同机制，保证项目价值的精准传递，重视线上媒体投放和精准项目价值传递，这是客户在线化大势下必须要做的创新。同时利用数字技术帮助案场管理体系完善，以促进成交转换。后端服务：如同前面所言,交楼环节是国有房企树立品牌形象

13、很好的切入点，所以验收前的质量风险排查、交付中的投诉问题快处理机制必不可缺。交付项目少、业主基数少的时候，夯实物业服务根基，重视开发专业和物业公司的协同，建立质量快速整改机制，请物业从产品研发环节就参与，更是打磨产品力的保障。交付项目数量和业主基数上来后，物业服务需要进化到“以驱动老业主复购/老带新和打造口碑”的社区服务和社群运营。三、打造与经营管理融合的风控体系，预防预控风险目前为止，风控在成长型国有房企中作用不是很显著，主要存在以下问题：问题一：风险、内控、合规三大体系各行其道，组织协同复杂，与开发业务体系割裂，难以促进房地产项目业务提升；问题二：控制流程以做加法为主，授权审批机制往往变成

14、责任共担机制，而且不闭环、缺陷整改不到位；问题三：控制手段传统落后，效率低，预警预控不及时。从国资委要求和企业经营管理实际出发，风控应从控制导向，向融合型的价值保护和提升导向转变，其关键要点是：风控融合：将风险管理和合规管理内外部要求，嵌入业务流程和规章制度，形成与内部流程体系融合的全面、全员、全过程、全体系的风险防控机制。其最关键的是将经营管理的关键风险点显性化，然后将风险点清单化，并在流程或制度文件中予以明确。例如企业级关键风险点：战略与发展目标摇摆、项目投资和运营与战略意图严重冲突、外部竞争环境突变、多项目协同下的经营节奏失控、现金流安全、触及法律及政治底线等;又如项目级关键风险点：投资

15、端-城市的政府效率经济人口交通等基本面持续向差、土地有硬伤、不利融资、现金流或利润不达标等，开发端-品质成本重大偏差、重大安全事故、净现金流重大偏差、客诉群体事件等。计划闭环：将风险管理的思维和动作，嵌入计划管理体系,促使计划管理体系成为防控经营风险、纠偏经营成效的重要管理工具。闭环化以缺陷整改到位为标准，形成“风险预防计划一细化的计划步骤促发预警一制定预防预控方案（与业务方案一体化）一实施监控一效果评估和经验总结一缺陷整改”的闭环机制，实现预防预控及时消弭和持续减少风险点。数字提升：在和的基础上，要做到预防预控风险，使用数字管理工具尤为必要，其思路如下：搭建线上的作业流程平台，将风险事件模板化嵌套固化到平台中，通过计划或者流程促发预警提醒，实现风险的实时监控，推动消弭风险并优化业务。例如：1SZY针对“工程安全无小事”和管控事项繁杂的特点,以及自身人员不足的约束条件，打造了安全风控平台，做到安全风险预防预控智能化（如图1所示），提升了安全预检和评估效率，也帮助资料归集更为科学和便捷。档/矩阵必要缺失：40,连21合计61亢sys3442%非必姿化41业务条筏顺段0U00目标JRB!S7921制度化管理4，313安全枚已培训W