组织目标下的职责功能承担.docx

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1、组织目标下的职责功能承担一、企业管理要具有动态匹配的功能。要提指标，先看组织目标重点。说到做绩效管理，我们一定就会想到管理的标的是什么？对于企业组织来说,就是当年的生产经营目标,而对于各业务部门来说，就是在企业目标下自己应完成的工作任务。只是因为企业组织的发展战略进度,企业在当年度的生产经营管理重心会有所不同。导致各业务板块的工作重心也同样会发生变化。因此，我们才在企业管理中常说,企业的组织构建，要尽量扁平化、去中心化,具有动态调整的窗口。而各业务板块的职责功能要具有蜕变、进化,自我侧重的动态功能，以期能匹配企业发展的需求，贡献该业务块的组织功用和成果。而绩效管理这一管理工具，同样是着力于组织

2、目标的达成来发力的。按照利出一孔，力出一孔的组织功用原则，在组织目标下的所有业务线，同样要在组织目标所列下的年度生产经营方针或者年度生产经营纲要下，去组织本业务线的所有工作。而这就需要各业务线在本部门的职责功能中去有所侧重的实施管理。比如：今年组织需要以销售业绩突破为重心。那么其他业务线块皆应该以拱火卫销售为目的去做研发、生产和营销和保障。而如果企业今年的宣里重/除加强内部管理,以管理求效益。那么就要在稳定生产与市场的情况下，去加强内部管理,强素质,重管理,从管理中去提升各项工作的效率和效益。而这正是企业目标下，在各业务块职责中的工作重点的确定和执行。也是我们在提取绩效指标的方向所在。因此，要

3、想在业务部门的各项职责中找到本年度有效的绩效指标，首在搞清楚企业今年的工作目标重心是什么。二、部门职责中的业务线块应该如何来厘清节点？将节点形成指标绩效指标的设计，一定要考虑其责任落地的因果关系。只有找到逻辑，我们才能找到主家，才可以形成绩效指标与指标责任人、指标的考核人。在做战略管理的时候,我们时常解释战略思维其实是一种“局思维。以一种超前的眼光，结合当前的势，来推演事情的发生发展，以此布局未来一段时间的生产经营方向。布下的这个大局,就叫企业的某个阶段的发展战略。而在战略下会有各阶段的组织发展目标，因此会形成企业在不同阶段的工作目标。而这些阶段性工作目标本身又是一个局。这个局中会如蛛网一样需

4、要线性、结点来形成线与线，面与面的组合,最终形成类似年度这样的阶段性的工作目标成果。而组织架构中的各业务线、业务块就是这个局中的蛛线与结点，是为完成这些工作目标来服务的。因此，要想找到每个业务线块中的绩效指标，全在于你是否能在组织的阶段目标中，找到有需要这个业务线、业务块的地方。如果找不到需求的地方，这个业务团队就没有存在的必要了。三、组织目标方针下才能从部门职责中提取绩效指标。分散提取，集中成形在管理中，有一个屁股推着脑袋走”的管理概念。也是我们在职场常说的，如何管理上级的常用理论。而在企业组织的绩效管理中，也可以有这样的反推组织目标的倒牵牛做法。但其前提一定是围绕企业给出的一个固有方向上,

5、来形成的一个自我能力与资源的检略所形成的业绩目标。而这些小目标，也同样是需要经过企业组织的集中论证后形成完整、协调的组织目标，才反过来又指导各业务线块再行修正各层级的业绩指标。因此，要从部门职责中去提取有效的绩效指标,需要我们有三个条件：一是有明确的企业组织在当年度的发展目标方向。只是居于物质资源与人力资源不够清晰，在目标更为清晰的量上不能确定。但方向一定要明确。这是组织各层级的工作方向。二是要各门必须要在组织目标方向上，去对本团队拥有的资源量与资源转化效果进行有效的评估。只有知道自己有什么家底，要做什么事，你才能清楚自己能做出什么成绩。这需要各部门对自己的人力资源、业务资源进行清理盘点。以此

6、形成自己的最有效的资源转化效果。三是要清晰组织目标方向上所必须的业务要素。在收集到各业务部门提供的业绩指标上,要去综合论证，取长补短的组合形成企业有效的组织目标。这需要我们能在组织目标上清晰完成目标的各项业务路径、工作任务的数量、质量和时间要求等。综上，当拥有了这些推演和论证，要对各业务部门从自身职责中所提取的绩效指标，进行有效的绩效项目删减，数质量的增减，及时间进度的要求。才能最终形成各部门的绩效指标。也才能使组织目标与各业务线块的绩效指标，形成目标与任务的承载关系。小结：要从业务部门的职责中去提取绩效指标，需要的是统一并明确组织目标方向。再通过收集与整理调整，才能形成有效的部门绩效指标，才能最终形成有机的组织目标与层级指标的关系。