传统绩效中的增量管理.docx

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1、传统绩效中的增量管理求是达明咨询公司董转21年下半年来，增量绩效这个管理概念突然异军突起，以惊人的速度横扫管理咨询市场，很多咨询师和企业家对增量绩效趋之若鹫。我刚开始听说这类理念非常惊奇，心想增量管理在传统的目标管理理念中已经非常成熟，怎么又有了新花样？不过沉下心来细细品读各类文章和管理书籍，发现还真是有另辟蹊径的意味。不过在给大家分享增量绩效和传统绩效的对照优缺点之前，先给大家做一道开胃小菜，聊一聊传统绩效（目标）管理中的增量管理。公司的目的是存续并且盈利，这是不会改变的真理。但是进入现代管理时代之后，人们慢慢的发现一个事实，企业的发展速度太快了，远远超脱于人类个体的正常管理能力之外了。在小

2、农经济环境下、包括资本主义初期，都是以个体工商贩或者个体手工业者为主的，到底能干多少活儿，能挣多少钱，能招几个学徒，都是有数的，管理的理念也非常简单，那时候的理念，就是让这些学徒刚刚饿不死，心肠好一点的可能会让员工们有点儿余钱。但是随着科技的进步，生产效率极大增加，信息技术让地域的差别对管理的影响也急剧减少，大型的工厂甚至超大规模的财阀出现了，不再局限于一家工厂对一个地区的一类产品的供应，而是综合性的、跨地域的、多品类甚至多领域的经营。这就带来了那个问题，这些企业太大了，高层们没法直接掌控甚至理解某个工厂、某个分公司、某个产品线的供需状况。为了解决这个问题，管理学带来了组织架构管理、目标管理、

3、绩效考核三大基础管理套件，尝试为管理者们解决这个问题。管理者们可以不再掌控实际的生产和供需情况，可以通过既定的指标和指标数据来判断这些信息。但是当一家工厂今年可以生产10吨产品的时候，明年就一定可以生产10吨产品吗？为了让股东收益增加，能否生产11吨呢？这就带来了目标管理的增量管理。增量管理涉及两个基本的概念，一个是上限水平或者叫瓶颈水平，另一个是管理学的噩梦一一边际递减效应。前者直接限制了增量的上限，后者让管理者理性的控制增量。在企业需要进行增量管理的时候，我们需要从这两个视角分别进行分析。以之前提到的生产产能问题来举例说明。一、产能上限事例中显示今年产量10吨。这里需要做两个判断，产能上线

4、是多少、以及瓶颈产量是多少。产能上限的评定也不是简单的认可为生产线的理论产能，因为理论产能不仅可能达不到，还可能超越。评价的过程中，理论产能只能提供一个标准参考量。我们需要从原材料供应、材料预处理能力、设备维修和备件更换停工周期、人员配置和人员单位产能、工艺合理性、社会大环境因素等多个角度进行综合评价，也就是人们常说的“人、机、料、法、环”。二、边际递减效应即便上限还有空间，增加产能也不一定为公司带来预期的收益。因为根据边际递减效应，投入的资源不可能持续带来既定比例的回报，而且这种回报会在跨过某个阈值之后，就开始下降，甚至变为负数（投入量大于投入带来的利润增长）。有很多因素会使规模效应削弱甚至

5、消失，比如更多的原材料储备是否会带来更高的现金流成本、更多的设备配件或者要求更加高效的配件修理，是否会带来超高的配件成本增加（比如加急定做），产量超过了一个单位人工的生产效率上限，加班是否会带来效率下降甚至用功风险，增加人手却无法平衡生产线的工作量或者单一环节的人均效率打折过多，这些都是需要考虑的问题。所以绩效管理中，增量的管理一般分为两个思路。一是存量、增量分别管控。存量是保底量、增量是机会增加量，分别进行考核和管理，对应不同的管理策略和资源投放。二是平均数据管控，人均产量、人均效益、万元产值、投资回报率，都是有效评判企业是否进入严重的边际递减效应区域的方式。如果企业需要进行增量管理，可以考虑本文带来的考核思路。当然，我们也会给大家持续的带来增量绩效的分析文章，以便大家根据实际的管理环境选择适宜的绩效管控方式。