2023年整理生产运作流程分析doc.docx

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1、生产运作分析一个设计好的新流程并不是一成不变的，而是需要不断地加以改进。因为，第一，不可能有一步到位的完美设计，总是有可能寻求更好、更经济的方法；第二，环境是在不断变化的，市场、技术、竞争条件都在不断变化，因此生产运作流程也需要不断地加以改进，以适应新的要求。从这个意义上来说，生产运作流程的设计是一项经常性的工作。这里我们讨论如何对一个现有流程进行分析，找出可以改进的地方，并加以改进。一、流程分析改进的基本步骤流程分析与改进的目的可以简要地概括为回答三个问题：1、我们现在何处（现状）？2、应在何处（改进的目标）？3、如何到达该处（改进的方法）？在流程分析改进中，为了回答这三个问题，无论是复杂流

2、程还是简单流程，都包括以下几个基本步骤：1、定义：定义一个需要加以分析和改进的流程。在任何情况下，如果把分析和改进的对象定义为全部流程，都是得不到什么效果的。因此，需要找出问题比较突出的流程。例如，效率最低的流程，耗时最长的流程，技术条件发生了变化的流程，物流十分复杂的流程等等。确定要分析的流程以后，绘出该流程的流程图。2、评价：确定衡量流程的关键指标，用这些指标对该流程进行评价，以确认所存在问题的程度，或者与最好绩效之间的差距。3、分析：寻找所存在问题和差距的原因。为此，需要用到一些分析方法，我们将在下面讨论这些方法。4、改进：根据上述分析的结果，提出可行的改进方案。如果有不止一种的改进方案

3、被提出，则需要进一步对这些方案加以比较。5、实施：实施改进方案，并对实施结果进行监控，用上述步骤2的关键指标对改进后的结果进行评价，保持改进的持续效果。如果仍然存在问题，则重复以上步骤。二、流程图的运用流程分析中最基本、最典型的工具是流程图。它能够简单明了地说明一个流程中包括哪些工作任务，这些任务之间的先后关系或并行关系，流程中的停顿、检查、库存等环节。选定要改进的流程以后，绘制流程图是进行流程分析的第一步，它可以使企业各个环节、各个部门、各个阶层的人员都清楚地看到企业的运作是如何进行的。这一点非常重要，因为一个生产运作流程往往跨越企业的多个部门，多个环节，而处于不同部门、不同环节的人员往往对

4、整个运作流程到底是如何进行的并不容易看得很清楚，或者会有不同的认识和理解。这也是流程运行中出了问题往往会导致各个环节、各个部门互相推诿的原因之一。通过绘制流程图，可以使大家清楚地看到整个运作流程的整体，从而统一认识，这将是改进流程的基础。我们在“生产运作流程的选择设计”一文*中已经给出了食品厂面包制作流程的简单流程图，读者从中可能己经体会到了流程图的有用性和方便性。这里我们再来详细地介绍更一般的流程图，它可以包含更多的信息。在面包制作的流程图中，我们给出了三种符号：用方框表示流程中所要完成的任务，用箭线表示物流（实线）和信息流（虚线），用三角形表示库存。但是在有些情况下，我们还需要在流程图中引

5、入另外两种符号：圆形：表示“检查”，它与任务不同，任务通常指有助于使原材料向产品方向变换的行动，而检查只是确认任务是否被有效地完成；钻石形：表示一个“决策点”，在该点，不同的决策会导致其后流程的不同路径。这几种符号的含义概括在图1中。II任务：流程中有助于使原材料向产品方向变换的库存：原材料、在制品和完成品的停滞与储藏O检查：确认任务是否被有效的执行决策点：引导其后流程的不同路径物流流向信息流流向图1流程图的一般符号见NOTEO1图2表示一个汽车维修服务部的汽车修理流程，其中包含了上述五种符号。我们可以用这个例子进一步讨论流程图的运用问题：1、在有些情况下，尤其是服务运作流程中，需要区分哪些步

6、骤是在顾客在场的情况下完成的。即一个服务流程可以分成两个部分，一部分是顾客亲身参与的“前台”服务流程，另一部分则是与顾客分离的“后台”操作过程。图3表示汽车修理流程中的一个子流程一一顾客填写汽车修理单的流程图，该图就清楚地标明了这两种不同的步骤。在制造业企业的产品制作流程中，有时也可能需要区分一个产品在两个不同生产系统、不同部门中的完成情况，这些都可以用图3所示的方法来表示。图2汽车维修服务部的汽车修理流程（资料来源：R.W.Schmenner著，刘丽文译，服务运作管理，清华大学出版社,图3“前台”、“后台”流程的区分一一填写汽车修理单流程图（资料来源：R.W.Schmenner著，刘丽文译，

7、服务运作管理，清华大学出2、在NoTEo1中的图1所示的面包制作流程图中，我们把该流程中的物流和信息流都表示在了同一张图中。当一个流程的运作步骤比较复杂、信息流也比较复杂时，还可以分别绘制两种不同的流程图：业务流程图和信息流程图。图2实际上就是汽车修理的业务流程图，其信息流程图如图4所示。3、流程图可以有不同的详略程度。在一个绘制好的流程图中，如果想进一步考察流程流动的细节，则可以在此基础上建立更详细的流程图。这种“图中图”的结构通常比把全部流程细节都绘制在同一张图中更一目了然。4、在NoTEO1所示的面包制作流程图中，我们给出了一个流程的生产能力、各项任务的完成时间等数据。在更详细的流程图中

8、，还可以表示各个环节所需的人员数目、质量水平以及所发生的成本（人力、物料、设备成本以及对应的质量成本等）等数据。通过这些数据，可以很容易地发现流程中存在的问题。流程图实际上不仅是流程设计和流程分析的工具。在生产运作管理中，很多地方都会用到这样的图表工具。在现在企业经常谈论的热门话题一一BPR（BusinessProcessReengineering,业务流程重构）中，流程图也是一个典型的工具。在教材“第六章的“工作研究”部分，还可以看到两种图表工具，读者可从中自己体会其异同和作用。图4汽车修理的信息流程图（资料来源：R.W.Schmenner著，刘丽文译，服务运作管理，清华大学出三、流程分析和

9、改进的其它工具在流程分析中，通过上述的流程图等工具可以使我们回答“现在何处”（现状）以及“应在何处”（目标）的问题。接下来，为了回答“如何到达该处”的问题，首先必*生产与运作管理，刘丽文著，清华大学出版社，1998须搞清楚造成现状的原因。如果这个问题明白了，就比较容易得出如何实现目标的结论。为此，我们需要进一步用到一些方法和工具。在企业的流程改进实践中，有很多具体的方法可以应用。其中一些典型的方法和工具如下。1、五个为什么(5WHY)：我们可以回顾一下本章第三节所述的流程设计方法。在进行一个新的流程设计时，实际上需要回答以下6个问题：要做什么(What)? 应该什么时候做(When)? 应该由

10、谁做(Who)? 应该在什么地方做(Where)? 需要做多长时间(HoW1ong)? 如何做(HOW)?而在进行流程分析和改进时，则需要就上述这些问题问“为什么(Why)： 为什么要做？ 为什么在这个时间和这个地点做？ 为什么应该由此人来做？ 为什么需要这么长时间？为什么用这种方法做？如果有很充分、合理的理由回答上述这些问题，则一个流程是比较另人满意的；如果找不出充分的理由回答上述问题，则说明一个流程的现有运行方式存在问题。因此通过不断地追问这些问题，可以帮助我们找到造成现状的原因。我们把这种方法称为“5WHY”，但是并不意味着只能问五个“为什么”，而是表示一种穷追问题原因的方法。这种方法实

11、际上在企业管理的实践中运用得很多，例如在进行工作研究(见第六章的“工作研究”部分)和质量改进活动中。2、VA/NVA分析如果仔细考察构成一个流程的各项工作任务，它们可以大致分为三类：增值活动(VaIUeAdded,VA)：指能够使产品或服务的附加值得到提高的活动。例如，面包制作过程中的烘烤；汽车修理厂的毛病诊断。非增值活动(NonVah1eAdded,NVA)：其本身不增加附加值，但是为了完成增值活动，这些活动是必须的，它是将流程各项增值活动有机连接起来的“连接剂”。例如，在制品从一个工序向另一个工序的移动；汽车修理过程中填写的配件申请单。浪费(Waste)：本身既不增值、也不会有助于增值的活

12、动。例如，等待搬运，重复性的检查。不言而喻，在流程分析和改进中，“浪费”是要去除的对象；非增值活动虽然是必要的，但是由于它本身不增值，所以应该越少越好，此外，它是最容易产生错误、延迟等使成本大量发生的地方，因此非增值活动是流程分析中需要重点改进的对象；增值活动本身不是要去除的对象，但是它也有可能被改进，例如，进一步缩短工作时间；进一步提高质量等。这种方法可以用来帮助找出改进的重点。对流程所做的这种分析还可以用图5所示的VA/NVA图来表示，它可以清楚地表示出增值活动在一个流程的全部活动中所占的比重，从而在此基础上制定切实可行的改进目标，例如，“在3个月内将“浪费”去除70%”，“将增值活动所占

13、的时间比重提高到70%”等；改进后的结果也仍然可以用这种方法进行评价。图5VA/NVA图3、因果图和相关图如果流程中所存在问题的原因不是一目了然的就需要通过一些工具找出这些原因。在这样的情况下，因果图和相关图（散布图）就是很有用的工具。因果图和相关图是被称为“QC七种工具”中的两种（其具体含义和用法见教材“第十四章“质量管理”），在质量管理中运用得很普遍。但是，作为寻找问题根源的方法，它们实际上可以运用于企业管理问题诊断的方方面面，包括生产运作流程的分析。通过这些工具的运用找出问题的真正原因在流程改进中是非常重要的，正所谓“对症”才可以“下药”。4、“四巧”（ECRS）技术“四巧”技术起源于工

14、作研究方法其具体内容见本书第六章“工作研究”部分（表6.10）o在流程分析中，如果运用上述的5WHY、VA/NVA分析以及因果图、相关图等方法找到了流程中问题所在，接下来的任务就是要设法改进。而四巧技术则提供了一种建立改进思路的方法，例如，如果将表6.10所描述的思考方法运用于流程分析，可以提出类似于这样的问题： 现有流程中的各个环节是否都是必须的？有没有取消的可能？ 在剩下的不能取消的环节中，有没有可以合并的环节？ 如果一个流程中现有的环节能取消的取消掉了，能合并的合并了，剩下的这些环节的顺序有没有可能重排？是否可以将串行环节变为并行？ 有没有可能采用新方法、新技术使流程的每个环节得到简化？顺着这样的思路一步一步地思考，就有可能得到流程改进的新方案。*同前