「转」华为CEO与HRBP部长座谈会谈什么？.docx

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1、华为CEO与HRBP部长座谈会，谈什么？【文章提纲】1、为什么要做HRBP角色认知？2、HRBP需要关注的三大任务是什么？3、HRBP可不可以兼职？4、干部私有化问题，怎么解决？5、HRBP如何提升业务方面的能力？6、地区部HRBP应该怎么配置？7、区域HRBP如何承接公司业务变化？8、如何解决人员跨BG流动的障碍？9、如何在全球分散的体系中建立组织能力？10、怎么理解HRBP要大胆做决策？11、传统的HR如何积累业务经验？12、从业务转HRBP,如何保持业务的感觉?13、为什么HRBP要脸皮厚？14、HRBP在领导力上如何发挥作用？15、怎么理解HRBP是“眼高手低”的人？1、为什么要做HR

2、BP角色认知？HR实名俱乐部总结【核心观点】为什么要做HRBP角色认知？ 因为我们每一个人都是不完美的，应该对照完美的HRBP角色模型，看看自己最短的板在哪里，最长的板在哪里。【延伸解读】很多人不太能理解HRBP角色模型的含义，总觉得HRBP角色模型很虚，没有HRBP岗位说明书有用，HRBP角色模型意义在于，你不能只知道HRBP要做什么事，而知道做这些事的意义是什么？【名词解释】V-CROSS模型2、HRBP需要关注的三大任务是什么？HR实名俱乐部总结【核心观点】HRBP三大任务1、组织调整：基于三大BG,如何提高组织能力？2、人才获取：每年能否招聘3.7万高质量人才？3、干部选拔：每年能否培

3、养170()个合格干部？【延伸解读】1、HRBP最应该干的三件事华为的答案是，拥抱战略、干部培养和人才获取。2、值得注意的是，2016年底华为提出40岁退休计划、34岁+清退计划，并不影响华为全球活动高质量人才和优秀干部的选拔，这是两条不同的线。【名词解释】华为2011年之后设置三大业务BG (运营商BG、企业BG、终端BG)3、HRBP可不可以考虑兼职？HR实名俱乐部总结【核心观点】HRBP可不可以兼职？要结合不同组织的情况，去寻找一些灵活的办法和解决方案，不要一刀切。【延伸解读】优秀的HRBP人才在整个行业都是稀缺的，因为需要BP得懂业务战略，有行业经验，又要HR专业思考能力。如何去选拔和

4、培养第一批HRBP种子，华为经验是，“不拘一格降人才”，合格的BP不一定只是业务主管，还可以是销售主管，也可以是销售代表。4、干部私有化问题，怎么解决？HR实名俱乐部总结【核心观点】如何解决干部私有化？需要一系列配套政策，依赖组织的流动机制设计。【延伸解读】干部私有化，在其他公司叫人才截留，即内部人才无法流动，特别是阿米巴、OKR理念传递之后，各条线和区域的人才截留现象比比皆是。腾讯搞了一个“活水”计划，大家可以了解一下。【补充资料】腾讯内部人才“活水机制5、HRBP如何提升业务方面的能力？HR实名俱乐部总结【核心观点】1、业务能力是一种血液就骑单车，即使你很久没有骑，你依然会骑单车。2、HR

5、BP需要连接能力是一种能够结合业务战略和组织能力，进行连接和思考的能力。【延伸解读】如何理解“HRBP站在巨人的肩上，而不是边上，提出我们的解决方案”这个巨人，就是业务骨干，也就说是HRBP要走得快走得稳，跟业务进行强连接。6、地区部HRBP应该怎么配置？HR实名俱乐部总结【核心观点】1、做HRBP的业务主管还能回到业务部门吗？一一华为是鼓励流动的，你不让人流出去，就不会有人流进来。2、HRBP要懂两种语言一种是业务语言，一个HR专业语言。【延伸解读】关于地区部HRBP如何配置，华为HRBP部长提议很有意思，HRBP要作为区域铁三角候选人之一，另外两角的候选人根据一业务需求进行配置，这个角度把

6、HRBP看得非常重。7、区域HRBP如何承接公司业务变化？HR实名俱乐部总结【核心观点】1、区域HRBP为什么重要？一一你能听得见客户的声音，你能从客户的角度来看公司。2、组织能力为什么是多维的？ 外围是客户需要，第二层一线团队组织能力，内核是人力资源管理思想。【延伸解读】为什么HR要承担桥梁作用？ 把华为HR架构拆开，从逻辑上，最上面是总部CHR,然后是各一业务BG的HR,接着到各地区HR,各国家HR和各代表处HR,地区与地区之间还有片联。8、如何解决人员跨BG流动的障碍？HR实名俱乐部总结【核心观点】如何解决人员跨BG流动的障碍？ COE和HRBP一样，要有更宽广和更系统的视野。视野要延伸

7、到其他COE的范围，主动协同。【延伸解读】为什么烟囱式的管理是低效的？ 因为都各自为战，以自己为主导，各自冒烟，而不是拉通横向进行协同作战。【名词解释】1、CHR：华为公司总部人力资源(chief of HR)。2延伸COE：人力资源专业中心或专家中心(center of expertise),延伸COE是华为的特定名词，把终端的HR作为公司COE的延伸。9、HRBP如何在全球分散的体系中建立组织能力？HR实名俱乐部总结【核心观点】如何在全球分散的体系建立组织能力？一一一是制定服务的标准，二是对照标准对每个区域的进行评估。【名词解释】BPO：业务流程外包（Business Process Ou

8、tsourcing）将一些重复性的非核心或核心业务流程外包第三方。10.怎么理解HRBP要大胆决策？HR实名俱乐部总结【核心观点】怎么理解HRBP要大胆决策？ 你自己的解决方案是什么，没有人说不让你去干，你为什么不去做？【延伸解读】这个提问背后，涉及到HRBP的思维导向，一个问题出来，大部分的人都是先找责任主体（这是谁的事），然后再找解决方法（如果不是我的事，就不闻不问了）。HRBP应该具备的是解决方案导向，问题到底应该怎么解决，先找解决问题的方法。11、传统的HR如何积累业务经验？HR实名俱乐部总结【核心观点】传统的HR如何积累业务经验？ 不需要采取一刀切的方法，关键在于业务理解和专业能力之

9、间的平衡和融合。【延伸解读】这个提问也涉及HRBP的职业路径，业务干部做HRBP,做一段时间可以回到业务部门，HR也应该可以去市场一线，可以做HRBP,如果这个HRBP适合在市场一线，也可以留在市场部门。12、从业务转HRBP ,如何保持业务的感觉？HR实名俱乐部总结【核心观点】1、HRBP作为部门二把手，参加业务会议的合理性是存在的。2、HR除了要处理好例行工作，还要主动的创造机会去接触业务。3、HRBP既要做好服务，为业务增加价值，又要做好监控，这两个事情做好了，你的地位自然而然就上来了。【延伸解读】HRBP怎么快速成长，关键在于有没有主动意识，比如主动创造机会去接触业务，主动参加会议，主

10、动为业务创造服务价值。13、为什么HRBP脸皮要厚？HR实名俱乐部总结【核心观点】1、业务领袖最关键的左膀右臂，一个是HRBP, 一个CFO。2、HRBP作为业务领袖的左膀右臂，别人开会时把你忘了，你自己不能忘，你自己该去的就去。【延伸解读】如何理解HRBP要脸皮厚？首先你要主动刷存在感和曝光率，如果别人连你是谁都还不知道，怎么可能发现注意到你提供的专业价值？14、HRBP在领导力上如何发挥作用？HR实名俱乐部总结【核心观点】1、什么是组织能力核心从人才、组织、文化这几个维度来建设的。2、什么叫干部？ 我们在管理干部上遇到的挑战，比面对员工成长的问题上遇到的挑战更大。【延伸解读】所有成长型公司

11、都会面临干部数量缺口问题，人才结构不合理问题，领导力如何发展问题，华为也没有一劳永逸的解决方案，需要大家一起去探索。15、怎么理解HRBP是“眼高手低”的人？HR实名俱乐部总结【核心观点】1、“眼高”就是你要去看未来，你通过看未来，来解决眼前的问题。2、“手低”就是你要扎扎实实的拿出解决问题的方法，这个靠的是专业能力。【延伸解读】1、轮值CEO这个发言很有高度的，他都认为自己是公司的HRBP“我要不断的去理解业务的战略，我要把它解读到我们整个HR体系，然后带领大家一起来解决问题。”2、华为的“眼高”，其实有点像阿里的“揪头发”，需要你能站得足够高，华为的“手低”，说的是解决问题的能力，临门一脚的能力。【延伸解读】1、望眼镜工具SP(Strategic Planning),这个SP是战略规划，侧重3-5年，1015年的规划。2、显微镜工具BP(Business Planning),这个BP是业务经营计划，侧重年度季度的计划。