项目管理规范-V0.1.docx

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1、项目管理制度编制：项目管理中心审核：批准：项目管理中心2021年11月1前言42职责43基本术语44标准项目实施过程及裁剪说明54. 1标准项目实施过程55信息化预算66需求管理66.2需求评估与反馈66.4需求管理工具7711 I*7. 1项目计划77. 2计划评审87.3计划基线88项目立项88 1./彳卜 88.2立项文档88. 3立项审批88.4 up，j- 99项目跟踪99.2组织级跟踪910项目启动会910.2实施准备1011. 1供应商进场1011.2系统实施1011. 311 ijl| 1011.4 系统上线1011.6 配置管理1112项目验收1112. 1内部验收1112.

2、2 项目验收（外部）1112.3 配置管理1212.4 项目付款1213实施转入运维1213. 1 .I b 1214变更管理1215项目结项 115. 1结项条件1315.2结项文档1315. 3项目总结131前言本制度适用于项H管理中心负责组织系统实施的所有项H,不受立项限制，是公司对于项目实施过程中项目管理的标准过程要求。2职责 以公司项目管理中心为核心，对外部实施项目进行控制；即项目管理中心各业态项目负责人为核心，各业态项目管理团队对外部实施项目进行直接管控，对接专业公司信息需求、把控外部供应商实施方案、执行过程管控以及项目验收等活动，对发现不能解决的问题升级至公司例会决议。基本术语令

3、项目，是指一系列独特的、复杂的并相互关联的活动，这些活动有着一个明确的目标或目的，必须在特定的时间、预算、资源限定内完成。本规范中，项目特指根据每年年初产品或者项目负责人梳理的业务部门或者专业公司的整年需求，根据其需求优先级、重要性甄选出战略性需求单独立项，参照本规范实施强管控，执行项目管理标准过程。令 常规需求，是指业务部门或者专业公司提出的年度需求中，非项目类的其他需求按照一般需求管理流程执行，用teambition/TAPD看板之需求管理实施管控，从需求收集、需求分析、需求评审、排期、设计、开发/实施、上线全链路管控，常规需求以看板的形式展示需求的阶段以及流转。令 专业公司，在本规范中特

4、指归属同一集团下属的各子公司。在其他公司组织架构可类比为事业部、其他业务部门等形式。4标准项目实施过程及裁剪说明4.1标准项目实施过程项目管理过程过程说明交付成果项目管理需求管理采集客户的业务需求，评估并确认业务需求。业务需求文档不限形式项目计划项目负责人协同供方或内部研发资源，出具切实可行的实施方案及实施计划。涉及外部供应商的，同步初步报价。实施方案实施计划报价明细（可裁剪）项目立项公司内部采购立项，参照采购成本部具体要求执行。涉及外采部分,签订采购合同或采购订单。立项报告立项评审纪要采购合同或采购订单项目启动组织实施启动会。项目启动PPT（可裁剪）实施准备协同客户、地方项目等关键干系人，做

5、好软硬件、环境、网络等实施准备。备件清单供方进场确认入场时间，通知供方进场实施。/系统实施协同供方完成软硬件安装部署、调试、数据验证、系统配置等。/系统培训组织远程或者现场培训。培训文档系统使用手册（可裁剪）系统上线数据初始化、权限配置、系统切换等上线技术支持。试营业支持协同客户、供方完成开业前系统压力测试。压力测试报告内部验收客户进行验证确认，确保系统稳定运行，满足业务需求。客户验收报告项目验收我方进行验证确认，确保系统稳定运行，满足合同要求。系统验收报告、定制化开发源代码以及合同约定的其他交付成果。定制化开发涉及定制化开发部分，单独确认开发方案及工作量定制化开发源代码以及相关开发文档运维维

6、护期内，对发现的生产问题进行修复、日常技术指导等系统运维工单项目支持项目跟踪与监控项目负责人及时跟进项目进展，重点关注风险、问题及协调事项。项目周报/项目双周报配置管理建立并维护项目资料库，跟踪控制置于配置管理下的项目交付。项目配置项评审重大项目事项可通过评审决议。评审报告变更管理需求变更、计划变更等。4.2过程裁剪说明依据公司的标准项目实施过程，考虑到不同类型不同特征的项目，可依据项目实际需要进行过程裁剪（允许增加、简化、合并某些过程），定义本项目过程及过程成果。各业态项目负责人识别项目特征，剪裁标准项目过程，定义本项目过程。5信息化预算各业态项目负责人以业务接口人的身份为专业公司提供信息服

7、务，协同专业公司梳理制定年度信息化预算。原则上各专业公司年度信息需求均应在预算范围内，如有预算范围外的其他需求，由集团立项会决议，再行商定信息成本分摊规则。信息化预算通常包含信息预算以及项目预算两部分，具体划分比例以年度公司战略会议决议。6需求管理6.1 需求采集及分析项目负责人根据专业公司年度信息规划，对接客户侧业务负责人梳理业务需求，形成需求文档。需求文档形式不限，但需求文档中描述的业务需求应保证清晰、准确、完整，不存在二义性；需求采集方式不限，可通过访谈、会议等任何方式，并应过程留痕，以便信息追溯。6.2 需求评估与反馈在充分了解客户业务需求的基础上,项目负责人根据业务系统的总体规划做初

8、步评估可行性，同时参照标准实施案例对项目工期及工作量做初步评估，给与业务侧积极响应以及信息反馈。如无标准实施案例参照的情况下，项FI负责人协同供方共同出具实施方案及报价。与内部平台相关的业务需求，经由业务接口人沟通产研团队评估需求可行性、研发工期。对相对复杂的平台类业务需求，业务接口人可协调产品经理前置，共同完成对业务需求采集工作。6. 3需求确认需求是进行研发或实施工作的基础。为保证需求定义的正确性、完整性和清晰性,保证各方对需求理解的一致性，项目负责人根据必要性组织对业务需求文档评审。评审应邀请客户方业务部门代表等重要干系人参加，获得干系人确认。需求确认不限于以下方式实现：。 业务需求文档

9、直接签字确认，或邮件答复。今 组织专题会议，以会议纪要的方式记录会议内容，包括客户意见、解决方式、结论等。6.4需求管理工具常规需求以专业公司为单位划分需求池,对应不同的专业公司业务接口人建立独立的常规需求池，需求池中的常规需求根据业务优先级排序，需求优先级可根据业务发展随时调整。项目管理中心各业态项目负责人根据各需求的完成动态实时更新需求状态。需求状态可分为需求收集及分析、需求评估与反馈、需求确认、方案设计、开发/实施、上线。统一需求管理工具，共享需求表单/teambition/TAPD,权限在业务接口人、产品人员、项目人员以及其他干系人范围内共享。7项目计划7. 1项目计划项目负责人根据客

10、户提出的明确需求及期望上线时间，沟通合作供应商出具详实的项H实施计划，项H负责人参照标准实施案例或以往实施经验把控实施计划的可行性。项目负责人在供应商提供的实施计划基础上整理内部项目计划，计划应参照标准实施计划样本合理划定项目里程碑，同时覆盖项目管理及实施要素。7.2计划评审.项目负责人初步制定项目计划后，提交立项评审委员会审批。7.3计划基线经立项评审委员会评审通过的项目计划，纳入项目库进行管理，作为日常管控项目的基准线。项目计划应同步给项目干系人，包括但不限于客户方、供应商以及其他干系人，确保各方按照项目基线开展对应工作。8项目立项8. 1立项条件实施项目立项，即为采购立项，具体参照采购成

11、本部具体流程执行。立项作为实施项目的入场条件，立项未通过原则上项目负责人暂不协调供应商入场。8. 2立项文档令实施计划 实施费用（包含内外部人力成本、直接费用）令其他采购成本部要求的立项备件8. 3立项审批实施项目立项通过后，由采购成本部发起立项审批流程，如需项目相关资料附件,由项目负责人辅助提供，配合采购成本部完成立项审批工作。8.4命名规范及编号规则实施项目名称：“集团项目名称+系统名称+ 项目”；涉及多个集团项目的系统统一改造项目：”系统名称+改造功能+项目”。实施项目编号规则：年份+系统名称+序号”，例如“施21XXXX001”，意义为项目管理中心2021年XXXX系统编号为001的实

12、施项目。项目文档命名规则：“项目名称文档名称-版本号”，例如XXX系统改造系统操作手册71.0。9项目跟踪9. 1项目跟踪项目负责人日常跟进业务事项以及项目事项，跟踪项目任务活动开展情况、项目计划是否偏离、业务需求是否明细、问题解决进展、系统缺陷跟踪解决以及预算费用支出等事项。9.2组织级跟踪PM0每周组织业务接口人会议，会议沟通各项目进展、风险、问题以及需要协调的事项，同时更新项目信息台账。10项目启动会10.1项目启动召集供应商入场实施前，项目负责人应组织召开正式的项目启动会，邀请客户、领导、供应商及项目干系人到场，明确项目目标、项目组织结构、项目管理规范、项目实施计划等内容。10. 2实施准备项目负责人提前沟通供应商实施准备条件，协同客户、项目等关键干系人做好软硬件、环境、网络等实施准备。11项目实施1L1供应商进场项目负责人根据实施准备情况确认入场时间，通知供应商进场实施。11. 2系统实施项目负责人协同供应商完成软硬件安装部署、调试、数据验证、系统配置等工作。11. 3系统培训项目负责人与客户侧业务人员对接培训计划，组织远程或者现场培训，根据必要性选择是否考试，