岗位价值评估的应用实施逻辑.docx
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1、岗位价值评估的应用实施逻辑这个事,我特别有体会,因为很多人在这里及诸如此类的事情上,直接做的不落地。今天我给你分析下原因,并告诉你方法和思路。先说很多事情不落地的原因:长期以来,很多人信奉一个习惯就是过于迷信专业主义。迷信专业,还算是一个好事,我见过一些连专业都没有,迷信的是工具主义和模板主义。所有的工作习惯就是一个字:抄!其实你不会分析应用和环境打通你是无法做到HR管理者的。如果你但凡有点体会就记住我的这句话:再多的工具、方法、专业都是理论支撑。你只有和现实环境结合才是精准成就。否则,你会再多也没用。回归正题:说到岗位价值评估,我想N多人都会提到两个方法美世和海氏这些方法不是不行,但我只能告
2、诉你,对于中小型企业来讲,他们可能并不是特别适用。你若不信,我给你举个例子:海氏岗位价值评估,大概就是评估这些三维度八因素你来看,这里的评估维度,评估要项包括评估准等等,其实也都有。但是,你们若是中小企业,假设你们就四五个管理者七八十号人,岗位一梳理还不到15个在一合并同类项,可能一个岗位上就一个坑甚至他们的区别都不用你评。比如你们财务部就一个经理,一个主管,一个出纳你说你折腾啥?你前面弄了一大堆评价方法猎取了一大堆评价标准还想要弄个评委组然后再开个会等到真评的时候人家就会发现:这评啥呀,结果很清楚呀每个领域就那么一个岗位就这么几个人,用手指头就能看明白你还折腾一堆表,你不是个二傻子么?所以,
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- 关 键 词:
- 岗位 价值 评估 应用 实施 逻辑