岗位价值评估需要规范化不可拍脑袋.docx

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1、岗位价值评估需要规范化不可拍脑袋岗位价值评估,相信很多小伙伴都听说过这个词,只是有些人仅限于听说过,有些人不仅听过，还知道几种岗位价值评估工具的使用方法，这些内容在网上很多，大家可以自行去查看，今天这个话题案例中的小伙伴就是这样，他“是一家小型企业的人事主管，对于岗位价值评估工作之前没做过，所以他用的方法就是从网上搜索又出来一大堆不同的工存口方法，但结果却是越看就越乱，也越没有头绪。当然，这种结果是肯定的,我经常说，只是知其然，永远不会真正知其然的，只有知其所以然，才能真正知其然，那我们今天就和大家来简单聊一聊岗位价值评估这个事。我们说，一个企业，不论大小，它可以没有绩效、没有培训、没有员工关

2、系，但是一定不能没有薪酬，否则你就招不到人来给你干活，既然一定要有薪酬,那就要给各个岗位定一个薪酬范围，即使是谈判薪酬，也要有一个区间，总不能任由着候选人漫天要价,因此就要有一个对各个岗位价值预估的方法，这个方法可以简单、可以复杂，但一定是有的。而我们说,薪酬不仅是关乎员工的切身利益,而且也是关乎企业的切身利益,如果企业管理者无法对每个岗位的价值进行科学判断，并形成统一的意见，大锅饭或者一言堂的现象那就一定会经常发生，所以说，要想避免或者减少这种现象，就只有将薪酬分配建立在岗位价值的基础上，将岗位价值量化,对岗位的相对价值进行客观的判断，这样才可以。在民营企业需要建立的五大薪酬体系中，价值薪酬

3、体系是排在第一位的，它可以帮助企业解决工资问题,基于企业岗位价值评估设计多级工资,工资与岗位任职资格,岗位与企业的贡献相对应（内部公平性），其所用的工具就是岗位价值评估（海氏法）和价值薪酬设计方法这两种。那么什么是岗位价值评估呢？大家可以从网上很容易就找到它的解释，官方的定义是：岗位价值评估是指在工作分析的基础上，采取一定的方法，对岗位在组织中的贡献、工作复杂难度，以及对任职者所要求的知识技能、沟通技能等特性进行评价，以确定各个岗位在组织中的相对价值，并据此建立岗位价值序列的过程。其实,用一句话来概括就是：岗位评估，就是通过对某个岗位进行多方面综合分析，评定该岗位对企业价值的大小和重要性的高低

4、。所以说，岗位价值评估它是以数字化方式对岗位价值做出判断，并进行比较，是企业进行工资设计、分红比例设计、提成比例分配、股权激励数设计的基础，几乎是企业所有薪酬设计的基础。至于具体的两古方法或工具，则有很多,比如简单排序法、交替排序法、要素评价法、因素比较法、计点法,等等,而这里面被使用得最多,也是迄今名气最大的一个工具就是要素评价法中的海氏法，它是由一个叫爱德华海的人所发明的，通过智能的水平（知识与技能的统称、输入）、解决问题的能力（转化器）、岗位所承担的职务责任（对企业的贡献、输出）这三个维度对岗位价值进行综合评估,据有关数据统计,世界500强的企业中有超过1/3以上的企业在岗位评估时都采用

5、了海氏三要素评估法。所以说，我们有必要建立以岗位付薪体系为基础，以效益薪酬体系为重心，以充分激活个体能动性为导向，同时兼顾市场竞争力与内部公平性，这样才能让我们招到人才、用好人才、留住人才。至于你们企业到底是选择哪种方法或工具，这个不重要,只要是符合你们企业的特点和需要即可。如果你们企业很小，只有30人之内，或者你们的业务很简单，岗位数量也很少（比如简单工序的加工厂），那你们就可以用简单排序法或交替排序法来进行操作，不要说这两种方法太简单,会不会不合适，只要你们企业从上到下,从老板到员工都认可评价的结果,那就是可行的、就是合适的。如果你们企业稍微大一点了,比方说50人以上了，但是岗位也没么复杂

6、，那就可以采用因素比较法来操作，将每一个岗位的不同因素拆开比较，再进行预测分值，步骤也很简单，通常只有四步，即确定每个岗位序列中的标准岗；从标准岗中提炼和确定薪酬要素；把每一个岗位都和这几个标准岗（参考标准）进行对比，以得到一个相对评价分值；最后提炼出岗位定岗定级表。这种方法优点是评价的结果相对公正，工作量不大，缺点是标准岗位的薪酬总额需要及时进行调整。如果你的企业稍微再大一些（通常50-80人以上），或者岗位也稍微多一些了，那你们就可以选择要素评价法了，这里我就推荐大家可以采用前面说的海氏法来做。将你们企业的岗位划分为：以业绩结果为导向的上山型、以职能为导向的平路型、以资质与任职资格为导向的

7、下山型，按照前面说的三要素的表格进行评分，最终再按照岗位价值量二（量表1得分+量表1得分X量表2得分）X系数1+量表3得分X系数2的公式来进行计算，这里的系数1和系数2根据岗位是上山型、平路型、还是下山型来进行选择是40%:60%、50%:50%、还是70%30%,具体比例你可以根据自己企业的情况进行调整。具体来说,这种岗位价值评估方法的步骤如下：1成立岗位价值评估小组,由管（高级管理人员）、银（财务负责人）、子（分子机构负责人）、员（员工代表）+专家组成2、对海氏法进行培训I,对所有参与人员就评分方法进行培训，同时树立所有员工关于岗位价值的理念3、准备岗位价值评估前的资料：组织架构图、工作分析表等4、选择几个岗位进行试评分，找到合适的节奏5、正式开展岗位价值评估打分工作6、特殊岗位和市场供需关系影响较大岗位，可以修订，修订率25%以内7、兼职岗位及额外赋予职能岗位，需要另行处理注意在评估过程中，需要秉持对岗不对人、统一尺度、测试评分、深度培训I、原理通透这五大原则，否则是不能将这个工具运用好的。