家族企业要有目的性针对性系统性筹划传承这五件事.docx

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1、家族企业要有目的性针对性系统性筹划传承这五件事第一，必须让二代“全面了解”一代的人生和做成的事这里有一个误区，就是一代总是自以为二代作为自己的骨肉，理所应该是了解自己的。其实完全不是这样。二代往往是离一代看起来最近的那个“陌生人”，甚至是那个“怨恨者:因为恰恰这份承载一代心血而让其异常忙碌的事业，让一代无暇陪伴二代成长，并抢走了二代很多童年时应有的快乐。由此，一代的事业能不成为二代幼小心灵的“情敌”，已属不易，况传承乎？与此同时，也因为这份心血必然带来的忙碌，也让一代无暇去在自己有限陪伴而充满补偿心理的时间里，再去系统地向二代讲述自己已做过、正在做、想去做的事业。于是，一代的作为与价值，二代往

2、往都懵懂无知，顶多一知半解，说九牛一毛也并不为过。为此，一代如果想要让二代能顺利传承自己的事业，就要在孩子至少在青春期叛逆之前，就开始系统地告诉孩子：你的爸爸妈妈在没有陪你的时候，都去做了哪些事。而且不要指望仅靠茶余饭后的零敲碎打，就可以完成这一任务。谆谆面授，会真切；但汇总成章，才系统。一代应该抽出时间在自己尚有余力时，就开始陆续整理和积累自己尚未完结的创业生涯。当中国需要面对西方的误解都需要讲好自己的故事时，创一代企业家也需要面对子女的隔阂讲好自己的故事。与此同时，创一代应该提早将看似少不更事的孩子带到一代的工作场景中去，比如厂区，比如董事会，至少让他感性地知道父辈在做些什么。人，都是情境

3、动物。哪怕是玩世不恭地一旁戏耍,也是一种对公司业务的熟悉。而熟悉本身，就会自然带来认同。我记得上世纪我第一次坐飞机时，就震撼于飞机起飞时万物瞬间的渺小，感慨于物理学的伟大！当时我就想：上中学时如果有机会坐一次飞机,我一定会有动力学好物理！可惜，那时我只见到了无数个枯燥乏味的受力分析箭头。把一代的事业感性化、故事化、体验化，进而内化到孩子幼小的心灵和记忆中，未来成功传承就会概率大增。第二，必须让二代“深度认同”一代事业的内涵和价值这里也有一个误区，就是一代总自以为二代“知道了”就等于是二代“认同了”。其实也完全不是这样。二代就算了解了父母经历了什么，也不代表他们就认同父母正在做和想要做的事Q要知

4、道两代人的生存和生活环境，先天就截然不同。创一代“苦大仇深”的生存环境与创业动机，几乎注定是对“啥也不缺”的创二代完全不适用的。诚如我曾经写过的，如今即便是游览美丽的黄山，如果还以要登山就必须登顶、一定比谁爬得更快的创一代逻辑，注定是无法吸引孩子们离开手机去登山的一一除非你能带着孩子共同抱着游山的松弛心态，甚至也是本原心态一一最美的山，本就是用来赏中游的；最好的企业,也本就是在玩中创的。因此，从了解到认同，需要创一代完成的是，能转而站在创二代的视角，和企业与时俱进的需要，去讲述和理解自己在创业中所做过和未来想做的事，而不是仅仅自说自话、自我感动。要知道，所有的自传，都不是日记。日记是写给自己看

5、的，甚至可以使用各种奇怪的符号，而自传都是写给后人看的，必须基于读者的需要去解释和展示自己。此外，从了解到认同，需要创一代完成的是，能将自己所创事业的意义讲清楚。不错，只要是故事不管多么曲折精彩，都有时代性，也就都有局限性，指望刻舟求剑是自欺欺人。因此仅仅是故事本身，诚如其名，注定都是过时的。而能不过时的，就是故事背后的意义。意义，通常都是可以经受时间乃至空间考验的，甚至是永恒的。而这个意义，也不能仅仅是沉重，不能都和刘胡兰一样。否则，或者将二代吓跑，或者将二代压垮一一更应该是有趣、美好，进而伟大。比如马斯克所做和要做的事，除了纯商业上的富、纯技术上的炫，更还有对人类的改变与推动。马斯克绝不会

6、只讲自己当年创业如何艰辛，如何克服了重重苦难，相反当这件事呈现得足够有趣、美好和伟大时，为此所必须的坚忍不拔，就是水到渠成的Q年轻人虽然优越，却并不缺韧性，他们只缺让自己迸发这种能量的充分理由。为此，创一代千万不要把创业史讲成苦大仇深的血泪史，而应该讲成激动人心的创业史。如果我们让儿子很可怜我们，对我们的经历避之唯恐不及，那传承就会很困难。如果我们能让儿子视自己为英雄，那就是想不让他传承都难。为此，日本家族企业与之配套还有一个很具体的做法：即便是孩子还小时，也绝对不在家里公开抱怨事业的挫折、团队的无能、内心的懊恼，而必须在他们对一切似是而非时，就开始树立起：“我爸爸好牛！我爸爸做的事好牛！”有

7、了以上两点，二代就有足够的传承动力。做成万事的起点，都是强劲而持续的动力。第三，必须让二代从基层业务岗位创起，并步步为营有动力不等于有能力。开得出菜单不代表做得出宴席Q而能力，从来都是练出来的。而练，就不是自娱自乐的演习，而应该是真刀真枪的实战。做企业和搞科研不同，就在于不能靠猜想，不能靠推演，甚至不能靠诸多特定条件保障下的试验。中国历史长期没解决的一个问题，就是太子难题。因为名分早定，上任即含着金勺，未来又敏感莫测，于是我们发现中国的太子，很少有机会到前线或一线去历练。太子出征的事例，甚至比皇上自己御驾亲征都要少。为什么？因为一是太子不能在生死沙场出问题，二是太子不能在皇上内心出问题。也就是

8、候任皇上出征，对于现任皇上，既不安全更不放心，既危险又可疑。也因此，中国的太子往往只能陪着皇上当小跟班，只会察言观色,只会纸上谈兵，于是中国皇位接班人干事业和创新业的能力素质，往往靠撞大运一一因为根本没机会锻炼和展示。唐初太子李建成的悲剧就在于此。因此，我们做企业传承，就必须要在赛马中相马，要在实战中历练。而二代相对于一代，最缺乏的往往就是对于业务的理解，对于市场的理解，对于客户的理解，和对于团队的理解。为此，让二代从一线实战做起，特别是闯荡市场一线，并用足够长的时间体验和理解企业所有的业务和部门乃至生态，便是很有必要的。这时最要不得的，就是急于求成，最需要做的，就是耐心打磨。这里的关键一点，

9、还不只是能力的培养，更有自信的积累。作为领导人，相对执行层，自信心是至关重要的Q自信心，决定了判断力，决定了格局心胸，决定了决策质量与长远价值。而自信，绝不是二代自己通过互联网虚构出来的，也不完全是长辈谆谆教导出来的，或拳拳鼓励出来的，而是靠自己一仗一仗逐渐打出来的。与李建成相反，唐初李世民之所以能够开创贞观新局，能够虚心纳谏，能够自我节制，都是因为他早年在疆场上练就的强大自信心。管理是实践，经营是实践，接班传承也要依靠实践。第四，必须让一代预先找好隐退“自留地”，以海阔天空如果说，创二代下基层打硬仗，是传承的入口，那么创一代下龙椅享清福，就是传承的出口。有入有出，万物才能贯通流转。但这却是以

10、上几条中最难做到的一条，也是最容易被创一代忽略或回避的一条。很有灯下黑的味道。诚如前言，从创一代往往可以理顺产品，理顺团队，理顺市场，理顺市长，也能理顺自己的过去乃至当下，但很可能理不顺自己的未来。他们奋斗惯了，忙碌惯了，辛苦惯了，着急惯了。如果一代就此退休，就仿佛女人绝经，内分泌骤然失调，是要更年气躁的。而一代退休甚至不如女人绝经，因为绝经是自然规律，只有承受的份儿，而退休却可以人为决定盘踞不退（如汉武），或者退而不休（如乾隆）。更何况做决定，是领导人人生最习惯的事。除非创一代发自内心、触及灵魂地自己想通。他也必须想通Q汉武帝不退休，戕害了儿子的性命；乾隆爷退而不休，扼杀了国家的活力。我在1

11、6年前就曾意识到：凡是成功了20年以上的领导人，在辉煌的顶点，一定都已经将自己赖以成功的要素，在不知不觉中用过了头。如果延续下去，必然最后骤然败坏乃至崩盘。不论是中国的皇帝，还是西方的CEO,从康熙到韦尔奇，都是如此。所谓成功是失败之母，也就是这个意思。唯一的办法，就是创一代自己能超然意识到这一点，在自己还能够掌控局面时，掌控好自己的隐退Q这方面，全人类的楷模，是美国国父乔治华盛顿。诚如我14年前写过的，才华平平的华盛顿，在已然不受约束的情况下，用自己不可思议的“两退”，成就了人类政治文明空前绝后的两次大飞跃：一是开国不必称帝，二是在任不超两届。他用毕生，乃至去世前一刻，都能始终战胜自己的欲望

12、，从而宣告了人类最高层次的控制力。第五，必须帮助二代衔接好决定企业命运的“生态系统”当创一代有大智慧理顺自己，而退得下来时，依然需要帮助创二代，继续送他们一程。而一代所要送的，并非同行凝视，更非指手画脚，而是协助衔接。衔接的，正是生态。一个企业能够成功创业，走向成熟，一定并非孤立的个体成长，而一定积累和营造了一个围绕在企业内外的生态系统。而企业的传承，除了权力和文化，产品与市场,也一定包括对于企业生态系统的交接、衔接，以及随后的升级、创新。这时，我很想分享家父的一句谆谆教导：“永远不要以为你可以完全掌握自己的命运。在人生的各个阶段，一定另外有一个人，在决定你的命运。你要做的，就是找到他，让他成

13、就你，或至少不要让他坏你的事J说到企业传承，也是一个道理Q创一代比谁都清楚，自己创业生涯中谁曾决定自己和企业的命运，谁在决定自己和企业的命运，谁将决定自己和企业的命运。这个人或这几个人，可能是企业内部的元老、骨干，可能是企业外部的合作者、监管者、竞争者，甚至可能是看似与企业业务无关的人。这时候，重要的是不要把这个范围设定得过于狭隘。要知道，能决定我们命运的人，未必都是我们平日敬畏三分的大人物。社会是复杂的，人生是复杂的，命运也是复杂的Q那么，创一代在退休之前，有责任将其中将继续影响和决定企业命运的人，在复杂关系中，提前帮助创二代去识别好，去构建好，去衔接好,去应对好。当企业的内外生态，创二代已经能够自如驾驭时，创一代就真的可以安然不问窗外事，一心稳坐钓鱼台了。当然与此同时，创二代们注定会在变局乃至危局中，面对风浪与迷雾，但这本就是他们人生应有的一部分。放手去经历，并去领悟，去学习，也就是了。但凡经营压力大时，管理的价值都会凸显。而当前，最有价值的管理，就是修炼好组织内功，践行好企业传承。