市场化选用育留机制建设.docx

《市场化选用育留机制建设.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《市场化选用育留机制建设.docx（5页珍藏版）》请在第一文库网上搜索。

1、市场化“选”“用”“育”“留”机制的建设市场化“选”、“用”、“育”、“留”不是凭空构建的。从实践中看，国有企业想要在市场化选人用人机制上有所突破，就应该踏踏实实做好组织人力资源的基础工作，为人才队伍的管理奠定坚实的基础。所以，对于国有企业来说，不能就人才谈人才，就选人用人谈谈选人用人，而应该紧抓重点，夯实两大基础，建立两大体系。1、构建科学的分层分类授权体系国有企业要想建立市场化选人用人机制，就必须要破除政企不分的情况，真正给予国有企业自主的选人用人权，让企业根据自身的战略及业务发展情况自主进行人力资源规划、人员招聘及配置，给予企业自主用工权。从授权层级上看,国有企业要建立分层的选人用人授权

2、机制，明确出资人、董事会、经营层在选人用人上相应的权限，改变以往不分层级的“同纸任命”状况，尊重各个治理主体的选人用人权。在国有企业内部，要明确党组织、董事会、经理层等不同治理主体在选人用人上的定位及相应的职权，有效落实党组织在定标准、程序，参与考察、推荐人选等方面的领导作用与把关作用，保障董事会在依法选聘经理层成员上的作用，也要保障经理层对中层及以下职工的选人用人权，切实做到责权利对等Q2、建立规范的组织岗位体系科学的组织岗位体系是人才管理的基础。从国有企业改革来说，人力资源的改革前提就是组织变革，要按照企业发展的要求进行科学的组织架构、岗位设置，精简部门、岗位，控制集团总部的部门及岗位编制

3、，控制中高层管理干部的占比,尤其是要控制中层干部的人数占比，避免中层干部占比过高。同时，要建立规范的岗位体系，明确职位职级、岗位的胜任力模型，明确岗位的责权利。市场化选人用人机制，必须要树立岗位管理意识，转变身份观念,国有企业不是铁饭碗、不是铁交椅，不能搞终身制，领导干部要搞任期制，普通职工要搞劳动合同制。因此，岗位体系最重要的是动态管理，以岗定人、以岗选人，通过全体起立，竞争上岗的竞聘来实现岗人适配，优化人才配置，提高人才使用的效率。建立市场化“选”、“用”、“育”、“留”的四大机制1、建立市场化人才选聘及配置的选人机制市场化人才选聘是优化队伍结构，为企业发展引入所需人才的非常重要一环。因此

4、，国有企业要有自主的用工权，能够自主根据企业发展招聘相应专业人才。显然，企业一定要面向人才市场，以市场化方式建立复合的招聘渠道，综合校招、社招、内部招聘、猎头推荐等各种方式，建立人才数据库，对企业急需人才、市场稀缺人才等进行重点跟踪关注，确保满足企业发展对人才的需求，确保人才梯队建设的需求。同时，必须要建立市场化的人才配置机制，不是人找位子，而是位子找人，通过岗位的动态管理通过岗位分析、绩效评估等各种方式评估岗人适配情况，通过内部应聘等方式动态调整、优化人员配置，在企业内部建立内部的人才市场，推动人才的流动，满足企业发展对人才的需求及人才发展对岗位的需求。2、建立强激励严约束的用人机制实行按劳

5、分配为主、效率优先、兼顾公平的多种分配方式国企薪酬改革的原则，但在实际工作中不容易落实。在实践中，国有企业受到工资总额的严格管理，内部分配还要受到国家宏观指导，所以不可能是完全市场化的。因此，在这方面就要灵活处理。一方面，国有企业应该积极对标行业标杆企业，按照市场化原则不断优化工资总额管理办法及工效工资挂钩办法，积极探索中长期激励方式，为企业发展争取更大的薪酬分配空间。另一方面，在内部分配上，一定要打破平均主义、大锅保，在职位序列上要按照价值创造的原则，向高价值创造的职位序列倾斜，如高级管理序列、研发序列、营销序列、资本运作序列、高技能人才序列等。对于真正为企业做出突出贡献的人才，薪酬不能僵化

6、，可以上不封顶,也可以设置更灵活的薪酬结构，采取专项奖金、股权激励、超额利润分享等各种方式对高价值人才进行有效激励。同时，强激励必须匹配严考核。绩效指标一定要跟企业的经营效益指标挂钩，要落实企业的年度经营计划里确定的各项目标，确保组织绩效与岗位绩效无缝对接。绩效指标一定要一岗一契约，每个岗位要落实岗位的职责要求进行差异化的岗位绩效指标设置，突出岗位的权责利一体。绩效管理一定要刚性兑付，跟干部职工的薪酬、职位调整等密切挂钩，将考核结果作为收入能增能减的依据、干部能上能下的依据、职工能进能出的依据。3、建立多维度职业通道转换的育人机制传统国有企业内部的晋升机制单一、僵化，晋升“自古华山一条路”，干

7、部职工的职业通道非常狭窄，基本上当不了领导那就没有出路了，可以一眼看到退休，这极大阻碍了职工的成长，也不利于企业的发展。因此，市场化选人用人机制就要要建立复合的职业通道，给员工更多的职业发展空间，引导职工通过自身努力获得更大的发展空间，造就高素质的专业人才队伍。因此，在职业通道上建立横向有宽度、纵向有深度的科学职业通道体系。纵向上应该设立重组的层级，比如设置6个职级，让职工有足够的晋升空间。同时在横向上应该科学设置多个职业通道，如管理人员、营销人员、研发人员、技能人员等各个不同的职业通道，并为不同的职业通道设置相应的人才晋升机制。同时要推动企业内部的人才轮岗及人才梯队的建设，并基于岗位的胜任力

8、模型及岗位的职责要求建立系统的培训体系，通过培训、调岗等各种方式支持职工发展，并建立不同职业通道之间转化的条件及资格，推动人才发展，使各类人才在企业发展有奔头、有空间。4、建立结构优化、有序进退的留人机制人才是企业发展的根本，人才队伍建设是国有企业人力资源管理的核心与目的所在。从实践中看，国有企业人才队伍建设存在着结构不佳、人才流失的问题，需要建立对人才的留人机制。通过文化、机制、待遇、空间等各方面的设计及有机融合，让真正认同企业、有事业心、有能力、有业绩的人才留下来。因此，基于人才管理，企业人力资源要转换重心，转变理念，切实为人才发展提供更好的环境与政策。显然，国有企业的人才结构必须要优化，所以留人机制不是单向的“留”，还有对不适合企业发展的人员的“退”。一方面，要严格考核，对考核结果进行刚性兑付，尤其是要跟员工的去留结合起来，对于不胜任的干部职工进行坚决的调整及淘汰。高层领导干部以聘任合同为依据调整，中层及以下职工以岗位考核为依据进行调整，打破铁交椅。另一方面，企业不能对员工一退了之，要积极设计合理的人员退出途径，包括内部退养、退休、转岗、调入子公司等各种方式妥善对职工进行安置，体现国有企业的政治责任与社会责任。