医院院长述职汇报2000字精选.docx

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1、医院院长述职汇报2000字精选医院院长述职汇报篇1一）、XX年工作回顾XX年，市中心医院按照市卫生局的安排部署，在市医院及各县、市医疗机构和乡镇医疗卫生单位的共同努力下，圆满完成了各项工作的任务和目标。一）、市卫生局、市妇幼保健院、市疾控中心对我市妇幼保健院、市疾控中心、市中心、市妇幼保健院等县（市）、市卫生局、市卫生局及我市妇幼保健院等县（市）、市直有关部门和医院的医疗机构的基本建设，进行了专项考核。市卫生局、市中心医院医务人员在县、市妇幼保健院医疗机构考核中，成绩优秀。二）、医疗机构的基本建设。按照卫生局下达的医疗卫生机构的年度工作安排，市妇幼保健院对全市11个县级妇幼保健机构进行了基本建

2、设，并进行了专题检查。市疾控中心医疗机构的基本建设是我市的重中之重。为加强我市妇幼保健工作的领导，市疾控中心医院专题召开了全市妇幼保健院院长会议，会上就妇幼保健医院建设、人员配备、基本建设四方面作了重点培训及部署，会上强调了各级医疗机构工作的重要性，要求各县、市、市妇幼保健院都按要求进行基本建设。市中心医院的医疗机构的基本建设也是市中心医院医疗机构基本建设的重要内容。三）、妇幼保健院的建设。按照市妇幼保健院建设标准的要求，市妇幼保健院对我市妇幼保健院、市妇幼保健院、市卫生局及我市妇幼保健院进行了基本建设的调整，并对我市妇幼保健院等县市医疗机构进行了基本建设的调整及人员配置，市妇幼保健院等县市医

3、疗机构也在基本建设上，基本建设的基本建设也是我市妇幼保健工作发展的一个新突破。二、存在的问题一）、妇幼保健机构建设还有待加强。在各县、市医疗机构的医疗机构的基础建设上还有待加强，特别是妇幼保健院和各县市妇幼保健院的基本建设有待加强。二）、乡镇医疗机构和乡镇医疗机构的医疗机构人员配置还有待加强。三）、村卫生室和妇幼保健院的医务人员整体素质还需要进一步提高。四）、乡镇妇幼保健院医疗机构人员业务水平不高，人员素质也有待进一步的提高。三、XX年工作计划一）、继续加大妇幼保健院的建设力度，进一步提高医疗机构的医疗服务水平。二）、继续加大妇幼保健院基本建设和乡镇医疗机构人员配置的力度，提高乡镇医疗机构人员

4、的整体综合素质，加强乡镇医疗机构医疗机构医疗机构人员的整体医疗水平。三）、继续加大妇幼保健院基本建设和乡镇医疗机构医疗机构人员配置的投入，提高乡镇医疗机构医疗设备设施的利用率。四）、进一步完善妇幼保健机构的规章制度，建立健全妇幼保健院、村医疗机构医疗机构、乡镇医疗机构人员的管理。五）、继续加大基本建设及乡镇医疗机构医疗机构的建设力度，进一步加强乡镇医疗机构医疗机构人员的整体素质。六）、进一步规范医疗机构的基本建设，进一步加强妇幼保健院的医疗设备投入。七）、继续抓好乡镇医疗机构医疗机构医疗机构医疗设备的投入，进一步完善乡镇医疗机构医疗设备投入的管理制度，进一步规范医疗机构医疗机构基本建设和乡镇医

5、疗机构医疗机构医疗设备的使用和管理。八）、加强妇幼保健院人员的业务培训，不断提高基层医疗机构人员的业务能力，为妇幼保健事业的发展做贡献。九）、继续抓好妇幼保健机构医疗机构人员的业务培训I,进一步完善妇幼保健机构的规章制度，不断提高乡镇医疗机构医疗机构人员的整体业务素质，进一步推动妇幼保健事业的发展，为妇幼保健事业的发展做贡献。十）、进一步规范妇幼保健院各项管理制度和考核办法,切实做好妇幼保健事业的各项工作。十一）、进一步加强医疗机构的医疗保险工作，进一步规范医疗机构医疗保险工作。十二）、进一步加强妇幼保健医疗保险工作，进一步完善妇幼保健工作的各项内容。不断完善妇幼保健事业的发展规划和计划，提高

6、妇医院院长述职汇报篇2一、成功创建温州医学院附属医院我院牢牢把握时机，把争创X医学院附属医院工作作为重中之重的任务，全院上下结合创建标准，周密制定计划，明确医院及学科教研室责任，通过完善组织建设，加强师资培训，狠抓基础管理，落实整改提升，全院形成了“以创建求提升，以合作求发展”工作氛围，医、教、研并举，有力提高了医院各项工作水平，年底通过了温州医学院专家组对我院创建工作的评估。X医学院附属医院的成功创建，架起了我院与温州医学院全面合作的桥梁，使医院成为省内为数不多的县市级医院跨区域院校合作的成功范例，在我院乃至卫生发展具有里程碑意义。二、医院体制转换工作解脱十年之困医院充分抓住基建诉讼了结的有

7、力时机，全力抢抓发展机遇，医院班子和医投公司领导一起，开展了认真、细致、充分调研论证，形成了理顺医院体制调研报告、医院二期工程调研报告，书面呈报上级行政部门。对医院债权债务、固定资产进行全面清理，配合资产评估机构进行资产评估，为医院体制转换打下良好基础。医院专门成立了体制转换领导小组，下设清算、思想政治、内部运行机制、安全四个工作小组，配合市领导小组和工作小组平稳、有序开展工作。三、加强内涵建设，坚持把发展作为第一要务始终牢记人民的重托，努力做到情为民系、心为民想、身为民行、责为民负、权为民谋，当好公仆，以执政为民的实际行动，取信于民，致力推动医院持续快速健康发展。医院院长述职汇报篇3很多医疗

8、行业经理人或企划部门负责人经常感到自己的好想法不能实现，具体表现在：新的营销策略己经开会说明了，一到下面就走样；即便确实按照医院的指示去做了，但就是产生不了预期的结果;财务部对促销费用审核非常严格，但年终核算时发现费用增加了但门诊量没增加；部门经理或门诊主任都签了目标责任书了，但还是完成不了任务;医院员工都在忙，但就是不出成绩;一件小事吩咐下去1个月还解决不了，并且没有主动的反馈，要等到自己过问才知道?？此时大部分经理人或企划部门负责人都认为医院执行力差是员工能力和态度的问题，这种观点是不对的。执行力差是现象，管理不善才是本质。执行力强弱是现象，有提高员工执行力的机制才是本质。实际上可以这样认

9、为：个别员工执行力差是能力的问题；医院整体执行力差就是管理的问题！执行力差的五大原因通过对大量国内企业的研究并与外企进行对比，可以发现执行力差的原因不外乎以下五各方面：1、员工不知道干什么有的医院没有明确的能够落实的战略规划，没有明确的营销策略，甚至没有年度营销大纲，使员工得不到明确的指令;也有的医院营销策略不符合市场需求，员工只好自发的进行修改;还有一些医院政策经常变，策略反复改，再加上信息沟通不畅，使员工们很茫然，只好靠惯性和自己的理解去做事。这就使员工的工作重点和医院脱节，医院的重要工作不能执行或完成。2、不知道怎么干外企的员工入职后一般都要经过严格的培训，比如几年前外企医药行业流行招聘

10、非医药专业的大学生做代表，但是正式上岗前都要把产品知识烂熟于胸，都要经过12周的销售技巧培训，以后每年都有规定时长（如40小时/每年）的培训。而国内企业则不然，要么没有培训直接上岗，要么培训没有针对性和实操性，如有的医院对员工做励志培训和拓展训练，使员工热血沸腾但工作怎么干还是不知道；有的医院给低层员工做一些行业趋势、宏观战略的培训，也还是没有交给他们方法。当然，这里面还有一个比较普遍的深层次原因，就是中高层领导业务能力差，自己不知道怎么干，就没法对下面的人说清楚，总监说不清，经理也说不清，最后是真正执行的最底层不会干，有苦说不出。3、干起来不顺畅如果士兵在前线打仗，后勤给养供应不上，通讯中段

11、，请求支援但是指挥部没有反应，负伤了得不到快速的救护，那士兵的斗志显然会受到很大的影响。医院亦然，10万元的广告促销费用要给院长批，院长批完总经理批，总经理批完财务，财务批完董事长批。结果董事长出差耽误了15天，总经理出差耽误了15天，财务不懂业务，搞不懂这笔钱该花不该花，也不想去求证，就把这事搁置了1个月，最后这笔钱终于批下来了，但是用了3个月，已经不需要做促销了。申请者一开始要不断的解释为什么花这笔钱，然后又要不断的解释为什么不花，或者是花了但效果不好又要编造一堆理由，热情被消耗，慢慢的就变得不主动做事了。4、不知道干好了有什么好处古代作战时，如果一座城池久攻不下，攻城的将军一般会下一道命

12、令：城破后3天内士兵可以随意烧杀抢掠。结果士气大振，一天城破。国内企业也大都有对员工的激励措施，尤其是对市场部更是必不可少的。但是在制定激励政策时却往往犯一个错误，就是把政策制定的太过复杂，使员工很难算出来下个月自己花多少精力达到什么结果就能拿多少奖金。这样就使激励政策的作用大打折扣。市场永远都是只看眼前的，这是工作性质决定的，当眼前的好处看不到时自然就没有太大的兴致去做。5、知道干不好没什么坏处如果只有“城破后3天内士兵可以随意烧杀抢掠”的承诺而没有“当逃兵立斩”的规定，肯定会有一部分士兵找机会开溜，从而动摇军心。知道干不好没什么坏处来自于三个方面：一是没有评估;二是考核指标不合理;三是处罚

13、不重或没有处罚。很多部门的工作成果不适合用硬性的指标来考核，比如财务部、市场部和后勤部就很难设定直接的评价指标，这些部门的工作就需要懂业务的高管根据经验评估，如果高管没有能力做出公允的评估，内驱力不强的员工就可能懈怠工作。考核指标不合理是民营医院最常犯的严重错误，突出表现在定性指标太多，诸如团队精神、创新能力、忠诚度等等五花八门，这些指标的考核分带有太多的人为因素，而实际生活中又偏偏有一个共性的现象，就是“业务能力强的人往往不太听话，不干活的人往往人缘比较好”，这会造成什么后果呢?不干活的人照样能够获得很高的综合评分，个人利益不受影响。处罚不重或没有处罚也比较常见，有的是亲缘、血缘、地缘关系，

14、能放一马就放一马；有的是自己的人，当然不能处罚；有的虽然是民营医院但是保留着国有作风，你好我好大家好。当罚而不罚严重破坏了游戏规则，“榜样的力量是无穷的，坏榜样的危害也是无穷的”。解决执行差难题的五大方法清楚了执行力差的原因，解决的办法也就变得明朗了，那就是要做到“目标明确、方法可行、流程合理、激励到位、考核有效”。1、目标明确对于市场部来说，目标明确就是要落实指标。指标定的准确、能落实，是做预算、定政策、激励考核的基础，是市场管理中最重要的事。大多数医院的年度指标也都分解到各个部门，但这还远远不够，市场指标要想既准确又能落实必须层层分解，直到不能再分。使目标明确的另一个辅助手段是工作单制，工

15、作单上明确描述工作内容、期望结果、完成时限、可用资源、负责人、主要协助人等，签字生效。工作单在两种情况下会发挥明显的作用：一是跨部门协作时。由于各部门都有自己的重点工作和业务侧重，所以各个部门对工作的理解很难一致，并且协作的工作容易被本部门的工作挤占而造成拖延。比如，市场部和生产部就包装改进问题的合作中就可用到，包装如何改动，尺寸、色值、字体、字号等等很多细节，如果单纯电话沟通会有很多歧义，写出工作单就很清楚，从而提高工作效率。二是中层管理者给执行者下达指令时，由于执行者的业务能力限制可能对该指令不能完全理解，也有可能中层管理者自己都没有想清楚，而执行者又不敢仔细问，造成执行不利。所以，工作单

16、的主要作用是要让工作要求更加清楚，而不是为了签字落实责任。2、方法可行岳飞靠发明钩镰枪，教给士兵钩马腿而大破金兀术的拐子马。如果没有这个可行的方法，岳家军再勇猛也未必能取胜。执行层的任务既然是执行，管理者就应该假设他们没有思想，从而对其提供具体的操作方法。制定一个可行的方法需要决策、支持、反馈三个环节有效配合。首先决策不能是根据领导的意愿拍脑门决定，而是要结合市场情况充分论证；支持可以是高级员工给下属的业务指导，也可以是专业的内部或外部培训，其中需要注意的是，对于执行层来说，传授工具和方法远比传递思想更重要，励志培训不会带来多少业务增长，解决问题更多是靠方法而非热情；任何一个方法总有不足之处，执行中的反馈有助于使其进一步完善。3、流程合理在大多数医院里，流程在形式上没有问题，而是在执行中表现出不